MKB commissaris zo gek nog niet

commissarisIn turbulente tijden wordt een zware claim gelegd op de vele talenten die een ondernemer moet hebben. En met name de MKB ondernemer moet van veel markten thuis zijn. Kennis en inzicht op vele terreinen; strategisch, organisatorisch, financieel, economisch, technisch, etc.
Hoe slaat hij zich door de materie heen? Hoe verbindt hij al die disciplines? Hoe drijft hij boven? Compenseert hij zijn minder ontwikkelde talenten? Met een commissaris misschien?

Een commissaris is toch voor multinationals?

Weet u dat slechts 3 procent van de ondernemers in het mbk gebruik maakt van een commissaris. Volgens velen een gemiste kans. Volgens het CBS gingen er in 2009 weer meer bedrijven failliet dan in 2008. Met (volgens Graydon) 40% tot 50% stijging kwamen we uit op het aantal van top jaar 2005. (met 10.228 faillissementen). Mogelijk dat een aantal van deze faillissementen waren te voorkomen. Een commissaris, als vertrouwensman, partner in business en ervaren vertrouwensman, had deze ondernemers een goede dienst kunnen bewijzen.

Regionale initiatieven.

In enkele regio’s worden al door KvK, VNO-NCW en ondersteunende stichtingen initiatieven ontwikkeld om het misverstand dat een commissaris niet voor mkb ondernemers is, weg te nemen. Volgens Heleen van Balen, die op dit onderdeel wil promoveren, heeft het te maken met het vooroordeel dat een commissaris op de stoel van de ondernemer wil zitten. Dat is onjuist, beweert zij. De commissaris is juist een klankbord waarmee je voor langere tijd een vertrouwensrelatie aangaat. Gebleken is dat bij ondernemingen met een commissaris de winstgevendheid toenam. Deze ondernemingen hebben een beter toekomstperspectief. Ze zijn vitaler en minder kwetsbaar. Commissarissen zijn meestal oud ondernemers. Ze hebben veel evaring en vinden het leuk deze ter beschikking te stellen van andere ondernemers. De commissaris gaat naast u zitten, maar u blijft de beslisser en u blijft dus aan zet.

Een commissaris of consularis.

Een commissaris bij een multinational incasseert in sommige gevallen exorbitante bedragen. Van dat beeld heeft de commissaris in het mkb nog wel last. In veel gevallen worden vergoedingen gevraagd die niet veel afwijken van de accountant of een consultant. Het verschil is dat de commissaris met de ondernemer een duurzame relatie aangaat. Zelf kwam ik in aanraking met Stichting de Consularis. Deze stichting biedt met ca. 40 landelijk opgestelde consularissen ondersteuning aan mkb ondernemers. Zij geven raad en ondersteunen de ondernemer op strategisch, financieel en organisatorisch terrein. Een ondernemer naast de ondernemer. Het grappige van de term consularis is de mix van de wooden commissaris en consultant. Echter, zo zegt de Stichting, behoeft de consularis geen statutaire plek in de onderneming en is door zijn duurzame inspanning en de opgebouwde vertrouwensrelatie met de ondernemer de consularis meer dan een consultant, die na het oplossen van een enkel probleem weer vertrekt. Een uitstekend alternatief voor de commissaris leek mij.

Wat doet een commissaris of consularis?

Er is aangetoond dat de winstgevendheid van de onderneming verbetert en dat ondernemers in het mkb aangeven het sparren met een mede (oud) ondernemer belangrijk te vinden. Dit is het gevolg van een aantal toevoegingen op zijn kwaliteiten.
Beslissingen zijn met een commissaris of consularis beter onderbouwd. Het imago van de onderneming wordt verbeterd. Interne processen zijn beter gestructureerd. De relatie met bankiers verbetert. Men is meer gespitst op innovatie en concurrerende markten. Met de commissaris en consularis wordt het netwerk uitgebreid en intensiever gebruikt. Kortom de kans dat de ondernemer zijn bestaanszekerheid versterkt neemt toe. Een overweging meer dan waard dus.

10 gouden tips voor vergadertijgers

vergaderenKent u ze, die veel te lange moeizame en uitputtende vergaderingen. Vergaderingen die leiden tot verzuchtingen. Wat doen we hier? Waarom duurt alles zo lang? Wat een besluiteloosheid? Een paar tips kunnen dan zeker helpen.

In mijn vorige artikel “eindeloos vergaderen” heb ik enkele valkuilen besproken die kunnen leiden tot oeverloze vergadering met weinig resultaat.

 

Waarom vergaderen?

Allereerst is de vraag aan de orde wat het nut is van een vergadering. Waarom vergaderen we? Omdat hij periodiek gepland staat? Of, toch om de organisatie beter te laten verlopen. Pas op voor de sleur en de gewoonte. Wees alert op de vraag of uw organisatie wel gediend is met een vergadering. Blijf alert en kritisch op nut en functie ervan.

Geïnspireerd door het vorige artikel en mede op basis van persoonlijke ervaringen heb ik de volgende 10 vergadertips geformuleerd. Ze staan in willekeurige volgorde en spreken voor zich. Met deze tips kunnen vergaderingen in een veel kortere tijd worden afgewerkt en kan het resultaat effectiever worden. Maak er gebruik van.

1. Vergaderdiscipline begint met op tijd komen.
2. Geconcentreerd vergaderen doe je zonder gsm.
3. Na 2 uur vergaderen zijn de energiebatterijen bij de meeste deelnemers leeg.
4. Verwar operationele thema’s niet met strategische.
5. Als beeldvorming over een agendapunt gevraagd wordt, neem dan niet onmiddellijk een besluit over het onderwerp.
6. Effectief vergaderen kan prima aan een statafel.
7. Vergaderingen met meer dan 8 deelnemers zijn eigenlijk informatiebijeenkomsten.
8. Gebruik de rondvraag niet om geheel nieuwe agendapunten op te voeren.
9. Het beste vergaderresultaat bereik je met luisteren.
10. Opvattingen geef je in de ik vorm (niet in de wij vorm)
Succes met vergaderen.

Eindeloos vergaderen

 

vergaderingKijkt u ook wel eens terug op die vergaderingen waar maar geen einde aan leek te komen. Vergaderingen waarin iedereen van de hak op de tak sprong. Waarin de voorzitter maar geen grip kreeg op de structuur en beleefdheidshalve iedereen maar toeliet met een mening. En tenslotte, denk je, is er niets besloten, niets verduidelijkt en weinig vooruitgang geboekt. “Hoe was je dag?” vragen ze dan thuis. En je antwoord is; “praat me er niet van”, wat is er op TV vanavond?

 

Is vergaderen nodig?

Hoe komt het toch dat veel vergaderingen verzanden in wolligheid, besluiteloosheid, onbegrip en soms een beetje wanorde? Je vraagt je wel eens af waarom vergaderd moet worden. Is het wel nuttig? Misschien moet ik beginnen met verschil te maken tussen brainstormen en vergaderen. Bij brainstormen is een zekere ongestructureerdheid geoorloofd, zelfs wenselijk. Uit deze gecreëerde chaos kunnen mooie ideeën ontstaan die nieuwe perspectieven geven voor de toekomst. Maar wees je dan wel bewust dat het om een creativiteitssessie gaat. Een BOT sessie (benen op tafel) is bedoeld om gedachten de vrije loop te laten. Als elke deelnemer dat weet, is er niets aan de hand. Dan kun je er zelfs energie van krijgen. Geïnspireerd raken door de gedachten van de ander.

Vergaderingen zijn nodig om besluiten te nemen over de voortgang in het bedrijf. Afspraken te maken over wie doet wat. Communicatie over de bedrijfsvoering is noodzakelijk om iedereen in hetzelfde spoor te houden. Gemeenschappelijkheid is immers de kracht van de onderneming.

 

Niveaus van onderwerpen.

Een valkuil bij het vergaderen ontstaat wanneer niet meer duidelijk is of het onderwerp van strategische, van tactische of van operationele aard is. Het management kan na een nuttige BOT sessie besloten hebben een bepaald product of dienst in de markt te zetten. Deze beslissing is van strategische aard. Hoe dit aanbod in de markt gezet wordt is een besluit van tactische aard. Welke doelgroepen, welke communicatiekanalen, welk verkoopapparaat etc. En tenslotte zullen beslissingen over kwaliteit, leversnelheid, prijs, service etc. goed gevolgd en getoetst moeten worden. Beslissingen over dit voortgangsproces reken je dan tot de operationele voortgang. Het gevaar schuilt er in dat in sommige vergaderingen deze drie lagen door elkaar gaan lopen. Een operationeel probleem (prijs, service?) wordt ineens op het niveau van tactiek gebracht. Hebben we de goede prijs? De goede doelgroep? Hoe is de prijs – kwaliteitsverhouding? En dan lopen ineens de operationele en de tactische thema´s door elkaar. Erger nog, als iemand opmerkt of we überhaupt met dit aanbod wel goed bezig zijn. Dan lopen zelfs drie niveaus door elkaar. Het is de taak van de voorzitter van de vergadering om deze drie niveaus goed uit elkaar te houden.

 strategie

Bespreek vragen van strategische aard in de daarvoor bedoelde brainstorm- of beleidssessies. Bespreek onderwerpen van tactische aard in periodieke terugrapportages, waarin de Plan, do, check en Act cyclus doorlopen wordt. Bij voortgangsrapportages. Halen we de targets? Moeten we bijsturen? etc. Mocht in een operationele vergadering een onderwerp van tactische of strategische aard zich met hoge prioriteit opdringen, spreek dan af deze in de daarvoor bedoelde BOT (strategische) of PDCA (tactische) sessie te behandelen. Schrijf desnoods daarvoor een aparte bijeenkomst uit als de prioriteit daarvoor aangetoond hoog is.

 

Diffuusheid van agendapunten.

Soms wordt een agendapunt opgevoerd waarbij niet duidelijk is waarover het moet gaan.
Mijn ervaring als interim-manager is dat vergaderingen met discussie-punten meestal veel verwarring, irritatie en misverstand geven. Zelf hanteer ik dan het BOB uitgangspunt bij het opstellen van de agenda. (BOB heeft niets te maken met de alcoholloze chauffeur, maar geeft aan of het agendapunt staat voor:
• B= Beeldvorming.
• O= Opinievorming
• B= Besluitvorming

 

Dus wanneer een kwestie op de agenda staat die nuttig is voor de beeldvorming (hoe zou het product of dienst het gaan doen in de markt etc.), dan zou er een wat uitgebreidere toelichting van feiten, omstandigheden, evt. deskundige raadpleging aan de vergaderstukken moeten worden toegevoegd.
Wanneer de beeldvorming voldoende inzichten geeft over wat er gaande is dan kan de vergadering aan opinievorming doen. Hoe denken de deelnemers over de kwestie. (bijv. meer of minder doelgroepen, vaststelling prijs, communicatieplan, etc.)
Als beeldvorming en opinievorming voldoende heeft plaatsgevonden kan besluitvorming plaatsvinden. Desnoods in een keuzemenu met meerdere scenario’s. (als keuze a, dan € y, bij b dan € z, etc.)

 

Wanneer de vergaderdiscipline die de deelnemers aan de vergadering zich veelal zelf moeten opleggen rekening houdt met de niveaus van onderwerpen (strategisch, tactisch en operationeel) en ook in beeld houdt of de inhoud van de agendapunten een beslissing, een opinie of beeldvorming betreft, dan kan menig vergadering strakker, korter en nuttiger zijn. Ik wens alle vergadertijgers daarbij alle succes.

Medewerker als rolmodel

ManagementIn tijden waarin de kwaliteit van het management en dat van de medewerker er echt om spant neemt de behoefte aan inzichten toe. Het management begrijpt ons niet! De medewerker doet nooit wat hem gevraagd wordt!. Waarom denken ze niet eens na. En dan komt de alles omvattende probleem definitie. Er is een gebrek aan communicatie. Herken je het?

Het ik, ze, we denken.

In een van de inzichtgevende managementprogramma´s werd mij een patroon voorgehouden dat elke manager wel zal herkennen. Een medewerker signaleert een probleem waar hij last van ondervindt. Hij is niet in staat zijn taak te vervullen. Waar ligt het aan? Mogelijk dat hij dit probleem zelf kan oplossen, maar hij twijfelt of hij dit wel kan, wel mag, wel binnen zijn takenpakket valt, of hij het überhaupt ook wel wil. Hij vindt dat het bieden van een oplossing niet direct op zijn weg ligt en praat daar met een collega over. Het gesprek zal beginnen met, “heb jij daar nou ook zo’n last van?”. En bij de geringste bevestiging of herkenbaarheid van de ongemakkelijkheid van het probleem ontstaat er een we probleem. Het ik probleem is nu een we probleem. En als de collega bevestigend reageert op het idee dat dit vooral niet zelf moeten oplossen wordt naar een hoger echelon in de organisatie gewezen. We hebben een probleem en dat moeten ze oplossen.
En als jij ze bent is het dus interessant om uit te vinden waardoor dit proces wordt veroorzaakt.

Rolmodellen.

RolmodellenEr zijn heel wat interessante modellen die inzicht geven in bijvoorbeeld de samenstelling van teams. Zo introduceerde Rob Groen in de jaren 90 de negen teamrollen van Belbin in Nederland. Met deze negen teamrollen geeft Belbin een overzicht van de verschillende karaktereigenschappen van een teamlid. Als je deze rollen herkent zal de interactie tussen de teamleden ook meer duidelijkheid geven in ieders bijdrage. Je bent wat minder snel geneigd om verontrust te worden over iemands inbreng of gebrek aan inbreng. Je herkent het en weet dat andere teamleden deze rol (manco of surplus) moet compenseren. Te veel teams zijn dan ook samengesteld uit gelijksoortige karakters. Een valkuil bij de werving en selectie is immers dat je “je eigen soort” zoekt. Beter is om te denken en te zoeken in complementariteit van karakters.

 

Andere modellen.

Ook Edward de Bono heeft in zijn boeken over strategische ontwikkeling al gewaarschuwd om “ja-knikkers” te mijden. Hij pleitte voor de opbouw van evenwichtige teams. Herken de zwakke plekken in een team. Zet er een katalysator tussen. Kijk hoe teamleden op elkaar reageren. In een spel dat bekend is als “de hoedjes van de Bono“, heb ik eens geoefend met de diverse rollen die men in een team kan vervullen. De kleur van de hoed geeft een bepaalde rol die iemand in een team kan brengen (beschouwend, aanjagend, waarschuwend, durfal, bangerd etc. ). Heel verhelderd als je ziet hoe je dan op de inbreng van en teamlid kunt anticiperen en ook kun reageren. Ook de metaforische types als water, vuur, lucht en aarde zijn bedoeld om inzichtelijk te maken hoe je een teamrol kunt beoordelen.

Een soortgelijk spelvariant en denkvariant is geïntroduceerd door Leon de Caluwé. Hij heeft veel studie gemaakt van veranderkunde. Hij beschrijft hoe managers veranderingsstrategieën benaderen en hoe hun denken in (vijf) kleuren zijn uit te drukken. In geeldruk, blauwdruk, rooddruk, groendruk en witdruk-denken geeft hij een diagnose van de verschillende typen. Het zijn manieren van denken toegespitst op een veranderingsproces. Zo wil de geeldrukdenker de belangen van partijen bij elkaar brengen. De blauwdrukdenker wil een duidelijk stappenplan. De rooddrukdenker wil de mensen prikkelen. De groendrukdenker maakt mensen bewust van de tekortkomingen. De witdrukdenker gaat uit van de natuurlijke weg . En ook in dit model van de Caluwé gaat het uiteindelijk om de samenhang en de herkenning van de rollen.

Willen of kunnen?

Als verandermanager heb ik veel baat gehad bij de matrix die door Hersey en Blanchard
is ontwikkeld en inzicht geeft in de meest gepaste situationele leiderschapstijl bij de vragen over bekwaamheid en gemotiveerdheid. In deze matrix worden medewerkers gegroepeerd op hun bekwaamheid en gemotiveerdheid op (bepaalde) taken. Op basis van deze indeling kan de manager zijn stijl aanpassen. De matrix ziet er als volgt uit.

1. Een medewerker is onvoldoende bekwaam en onvoldoende gemotiveerd.
Hier kan de manager proberen de medewerker te overtuigen, op te peppen, te enthousiasmeren en proberen te dirigeren hoe hij de taak moet aanpakken. Lastig wordt het als willen en kunnen ontbreekt. In veel gevallen zal de vraag gesteld moeten worden of deze medewerker wel past op deze plek in de organisatie of zelfs bij dit bedrijf.
2. Een medewerkers is onvoldoende bekwaam maar voldoende gemotiveerd.
Hier zal de manager een schouderklopje voor de goede motivatie geven en medewerker instructie geven.
3. Een medewerker is voldoende bekwaam maar onvoldoende gemotiveerd.
De manager zal hier een stijl van participatief leiderschap tonen. Hij vraagt naar waar hij kan helpen, wat de medewerker dwars zit. Biedt een luisterend oor en biedt zijn ervaring en levenswijsheid aan om te ondersteunen.
4. Een medewerker is voldoende bekwaam en ook voldoende gemotiveerd.
Hier kan de manager afstand nemen door te delegeren. Hij houdt de doelstellingen en targets wel in het vizier maar weet dat hij de details aan de medewerker kan overlaten.

Maar ondanks alle rolmodellen en inzichtgevende analyses blijft het feit dat de mens een uniek wezen is dat behoefte heeft aan aandacht en menselijkheid. Wees jezelf en laat ieder in zijn of haar eigen waarde. Dan kom je het verst.

Biertje !!…….en andere landelijke campagnes

BiertjeWanneer gaat u een landelijke reclamecampagne opzetten? Hoe pakt u dat aan? Hoe kunt u zich daarin onderscheiden? Hoe gaat u slim met uw budgetten om? Welke doelgroepen benadert u? Veel vragen en veel besluiten met grote financiële consequenties.

De traditie.

 

U heeft een nieuw artikel en u wilt dit landelijke aandacht geven. Of, u heeft een lokaal product met goede omzetten en wilt doorstoten naar een landelijke afzet. Of, u neemt een bedrijf over met producten die synergetisch zijn op uw productlijn. U wilt deze voordelen landelijk communiceren. Kortom diverse vraagstukken met als centraal thema; “hoe breng ik dat landelijk onder de aandacht? “. “Hoe richt ik mijn campagne in? ”

Afhankelijk van de budgetten en de doelgroep die men wil bereiken kiezen veel ondernemers voor een uitgebreide promotiecampagne via de landelijke media. Zo zag ik onlangs een bekend automerk (Honda) een landelijke krant gebruiken door met een extra flap aan de voorpagina (hoe zou zo’n flap genoemd worden?) de lezer te attenderen op hun nieuwe modellen. Spannend? Misschien wel als u toevallig op dat moment op zoek bent naar een auto. Deze campagnes worden dan vaak ondersteund met reclamespotjes in de audiovisuele media en met meer gerichte informatie en presentatie in de diverse landelijke bladen.

De innovatie.

 

Een ander voorbeeld. Onlangs bezocht ik de brouwerijen van Grolsch in Enschede. Een brouwerij met 400 jaar historie. Schitterend om te zien met welke snelheden ze daar de beugelflesjes (en blikjes) van bier voorzien en hoe jaarlijks zo’n 1,5 miljoen hectoliter bij de consument wordt gebracht. De global brand directeur vertelde vol trots hoe, ondanks de crisis (of dankzij?), de groei in de nieuwe markten (China, India etc.) opweegt tegen de lichte daling in de westerse markten. Dus wereldwijd groeit de markt. Ze hadden een duidelijke ambitie om de afzet van het aantal hectoliters te laten toenemen en enkele plaatsen op de wereld bierladder te klimmen. Ze waren nu nog te veel middenmooter en wilden naar de top 10. Heineken was daarbij de grote jongen en het brouwende ankerbedrijf waaraan hun groeiende ambitie getoetst werd.

Hoe een land veroveren?

 

Grolsch is een aantal jaren geleden overgenomen door de Zuid Afrikaanse SABMiller. Interessant was de uitleg dat de grote moeder het merk Grolsch en de typische eigenschappen van dat merk (smaak, kleur flesje met de beugel) wilde voortzetten. Het aparte en eigenwijze beugelflesje moest een eigen plaats innemen binnen de bierproducten van het moederconcern. Moeder wist dus de eigenzinnige opstelling van het 400 jaar oude biertje in de markt te waarderen. Zij wilde dit ook cultiveren en verder uitbouwen in de marktstrategie. Rusland was één van de landen waar het nog onbekende merk Grolsch gelanceerd moest worden. Hoe dring je nu dit wodka-land binnen met je typische biertje? Toen werd voor mij de presentatie van hun strategie boeiend. Hoe pakt Grolsch dat nu aan?

Opbouw van onderaf.

 

De brand manager legde uit dat het een lange termijn strategie betrof. Een termijn van 10 jaar om het merk in de markt te zetten. Dat is wat anders, dacht ik, dan de korte termijn klappen van veel producten die met veel bombarie in de diverse media worden gelanceerd. Deze campagnes hebben m.i. te veel weg van een schot hagel dat altijd wel ergens doel raakt maar of het effectief is? Dikwijls te veel gericht op alle marktsegmenten en te weinig onderscheidend ten opzichte van de andere aanbieders. Grolsch wilde juist via zijn eigenzinnigheid het te acquireren land binnenkomen. Haar onderscheidende vermogen en typische gebruiker werd aandacht gegeven. Ze zoeken de trendsetters op en proberen langs die weg naar boven te groeien.

The mark.

 

De campagne vond ik vernuftig. De filosofie was dat eerst het merk bij de trendsetters nieuwsgierigheid moest creëren. Men typeerde deze groep als vernieuwers, stijlbepalers van jonge leeftijd die in kleine lokaliteiten van de grote steden hun invloed hebben op de trendvolgers. Trendsetters waren dus jongeren met een eigen opvatting en authentieke ideeën over lifestyle. Het speelt zich af in kleine trendy locaties (bars, disco’s) waar jongeren komen die “anders” willen zijn. Geen mainstream maar apart en eigenwijs. Als het merk bij deze groep aanslaat veronderstelt men voldoende volgers om het product in de markt te laten groeien.

De introductie.

 

De eerste stap in de campagne betrof het nieuwsgierig maken naar het merk via een abstract logo. Dit logo werd gekoppeld aan spotjes, affiches en pakkende advertenties waarmee men opriep “the mark” niet te missen. Wat “the mark” was bleef hangen in een waas van geheimzinnigheid. “The mark” was iets nieuws. Het beeld werd overgebracht via logo en pakkende teksten die “the mark” als fenomeen en noviteit neerzette. Na een korte periode waarin “the mark” moest infiltreren als beeld, ging men over tot de fase waarin “the mark” werd gelijkgesteld met vernieuwers en innovators. Men liet nog geen product zien maar verbond het merk aan een beweging, een imago, een brand. Dit moet trendsetters nieuwsgierig maken. Men gaat zoeken op websites en vindt dan informatie over belangrijke cultuurbewegingen. Men wordt uitgenodigd zich hierbij aan te sluiten. En na deze input van informatie gaat men over tot het introduceren van het product. Het merk wordt nu verbonden met het product. Het bier wordt nu geïntroduceerd en met een snelle en pakkende film aan het publiek getoond.
Het bier moet nu door de trendsetters en de volgers geaccepteerd worden als bijzonder, voor liefhebbers, trendy en onderscheidend. Deze mensen zorgen er nu voor dat het onderscheidende van de brand wordt omgezet in acceptatie van het nieuwe en geliefde product.

Ik genoot van het verhaal, de filosofie en de aanpak. Over enkele jaren zullen we weten of deze aanpak ook werkelijk succesvol is gebleken. Het geloof was er in ieder geval wel. De aanpak vond ik buitengewoon enthousiasmerend en professioneel.

Leermoment.

 

Hier kan menig bedrijfsadviseur lering uit trekken. Natuurlijk zal niet elke ondernemer over een marketingapparaat en bijbehorend miljoenen verslindend budget beschikken als Grolsch of de grote automerken. Het attractieve en het leerzame zit in het feit dat deze ondernemingen goed nadenken over hun doelgroep en hoe deze is te bereiken. Hoe je onderscheidend moet zijn in het geweld van de vele aanbieders. Ook kleinere ondernemingen kunnen hiervan leren. Leren om kritisch te zijn in hun marktbenadering en hun sponsor- en reclamebudgetten. In deze tijd bepaald geen overbodige luxe.