Verandermanager met de kaasschaaf of rigoureuzer?

Moeilijke tijdenIn contacten met veel van mijn collega’s is op dit moment de economische recessie een onvermijdelijk thema. Wat betekent de dip voor het bedrijf waaraan we leiding geven? Hoe lang duurt die dip? Wat is de vorm van de recessie? Een “W” vorm waarin we nu weer omhoog krabbelen. Een “L” vorm? Het wordt nooit meer beter dan het was? Of een nog onbekend model? Hoe en wat pakken we aan?

Pragmatisme.

Een lange theoretische beschouwing brengt ons niet verder. Het bedrijf moet nu geleid en bestuurd worden. Hoe doen we dat?
Veel bedrijven hebben last van de slechte economische omstandigheden. Soms in geringe mate, maar helaas kom ik ook bij veel bedrijven waar het gewoon matig tot slecht gaat en er sprake is van forse omzetdalingen. Vaak is dan de winst al verdwenen en hebben de eerste gesprekken met de bank over de uitstaande kredieten al plaatsgevonden.

Veel bedrijven reageren met de kaasschaaf methode. De omzetterugval proberen ze in eerste instantie op te vangen met bezuinigingen. Veelal vanuit de optiek dat de terugval tijdelijk is en we even de broekriem moeten aanhalen. Het rode potlood gaat dan door de direct te beïnvloeden kosten als promotie en reclame, representatiekosten, sponsoring, reis- en verblijfkosten en zo meer.

Een parallelle reactie op de kostensaneringen wordt dikwijls gevonden door verkoopprijzen te laten zakken om zodoende aantrekkelijk te blijven in de markt. Men wil nu even geen klanten verliezen. Als de economie weer aantrekt dan……?? En mocht deze pragmatische aanpak onvoldoende soulaas bieden dan wordt er gesneden in de personeelskosten. Tijdelijke contracten worden niet verlengd. Het vaste personeel wordt gevraagd nog even de schouders er onder te zetten. In de bedrijven wordt gecommuniceerd dat de recessie offers vraagt. “Het overkomt ons allemaal”. “Wat kunnen we anders doen?” We vragen begrip. We schieten in het defensief.

Resultaat?

Dikwijls zien we dat deze kaasschaaf methode het werkelijke probleem van de onderneming verhult. Met de pragmatische maatregelen op de stroom van de recessieargumentatie nemen we niet die maatregelen die echt nodig zijn? Wat heeft het bedrijf werkelijk nodig? Zitten we door de recessie niet meer op koers of zijn er andere oorzaken? Op de korte termijn zingen we het nog wel een tijdje uit maar op de lange termijn blijken de maatregelen weinig effectief?
En als de druk toeneemt staat die vervelende huisbankier ook weer op de stoep. De reactie daarop is dikwijls nog een rondje maatregelen van “hetzelfde” En we blijven speculeren op een economisch herstel. We plukken de lichtpuntjes van het herstel als oasen in de woestijn. We praten onszelf moed in en putten energie uit soms vage indicatoren van verbeteringen.

Fundamenteel kijken.

Op een, dikwijls te laat, moment realiseren we ons dat de kaasschaaf maatregelen onvoldoende waren. We verzuimden om meer fundamenteel naar ons bedrijf te kijken. We verkrampten in het besturen van onze onderneming en communiceerden een zekere gelatenheid over en afhankelijkheid van economische conjunctuur.
Bij al deze verhalen moet ik dan sterk denken aan een opdracht die ik ooit kreeg in een ‘Out of the box’ programma. De opdracht luidde:

opdrachtBij het vinden van de oplossing realiseer je je dat je jezelf soms beperkingen oplegt die niet gevraagd of gegeven zijn. Je leert verder te denken dan de kaders die je als vanzelfsprekend en noodzakelijk beschouwt.

Durven

Denk eens aan innovatie van je product, markten die je nog niet eerder hebt betreden, technologieën die je nog niet eerder hebt toegepast, stijlen die je je nog niet had eigen gemaakt. Kijk eens echt naar je klant en wat deze van je vraagt. Ik bedoel dus echt luisteren en doorvragen op klantbehoeftes. Niet direct ter bevestiging van wat je wilt horen maar naar wat je echt moet weten om te vernieuwen en de continuïteit van je ondernemen te waarborgen.

Als je daartoe instaat bent, dan ben je dus weer aan het ondernemen. En komt zelfs dat overwinnaargevoel weer terug waar je als ondernemer zo trots op was en wat je in het verleden ook vleugels gaf. Probeer het eens. Ontdek die nieuwe energie. Durf ook je medewerkers daarin te betrekken. Stel je kwetsbaar op en luister vooral. Succes.

DE OPLOSSINGOplossing

Inzicht in medewerkers

groeienHet veranderen van een organisatie vraagt veel energie, tact, creativiteit, durf, maar bovenal kennis van de medewerkers. Zij immers moeten de veranderingen omarmen om deze naar uw klanten in positieve zin te vertalen. Hoe werkt dat proces van beïnvloeden en veranderen?

Communicatie.

Sommige managers verzuchten: “mijn medewerkers begrijpen me niet ! “. En daarbij veronderstellen ze dat er iets mis is gegaan in de communicatie tussen zender (de manager) en ontvanger (medewerker). Is dat ook zo? Natuurlijk kan het zijn dat de communicatie niet duidelijk genoeg was, maar vaak zie je dat het niet de communicatie maar vooral de acceptatie van de boodschap betreft. De verandering is communicatief wel geland maar in veel gevallen niet verwerkt tot gedragsverandering. We noemen dit weerstand.

Verantwoordelijkheid.

Om dit proces beter onder de knie te krijgen zal een verandermanager allereerst zich moeten inspannen om eigenaarschap van de oplossing (het verandertraject) bij de uitvoerende (werkvloer) te beleggen. Alle medewerkers in de organisatie moeten immers achter het verandertraject staan. Kunnen medewerkers die eigen verantwoordelijkheid voor hun rol en hun functioneren dragen? Het antwoord kan alleen maar bevestigend zijn. Immers, ieders rol binnen de organisatie is er op gericht het gemeenschappelijke doel te bereiken. Als de medewerker deze rol niet kan of wil aanvaarden komt een geheel ander probleem naar voren, n.l. de vraag of de organisatie en medewerker nog wel bij elkaar passen. Maar uitgaande van het willen en kunnen aanvaarden van de toebedeelde rol is een onvoorwaardelijk commitment aan het verandertraject de enige weg naar succes.

Mensenkennis.

Als manager in het verandertraject heb ik ervaren hoe belangrijk het is om het menselijk handelen en het gedrag van de medewerkers goed te begrijpen. In de psychologie van het menselijk handelen wordt dan gewezen op de verschillende lagen van bewustzijn. De ijsberg is hiervoor de metafoor. Wat je ziet van het menselijk handelen is slechts het topje van de ijsberg. Cruciaal is om te achterhalen wat de diepere lagen zijn van dat gedeelte van de ijsberg dat onder water zit. Het bewustzijn en het nog diepere onderbewustzijn. Daar zitten de echte persoonlijke opvattingen en motieven.

Zelf had ik veel baat bij de metafoor van het plantje. Dit is te vergelijken met de metafoor van de ijsberg maar deze vond ik meer toegankelijk, wat betreft de verschillende lagen. Het zit zo.

VerandertrajectHet zichtbare gedrag van de medewerker is te vergelijken met de bloem die boven de grond zit. Dat wat je ziet.
Dat gedrag is het gevolg van de persoonlijke opvattingen en overtuigingen. In deze metafoor de steel, dat voor een deel bovengronds en voor een deel ondergronds zit. Als coach weet je dat die opvattingen wel veranderbaar zijn. Je moet ze als manager als het ware water en bemesting geven.
Dieper onder de steel zitten de wortels. Dit is al minder makkelijk veranderbaar. Het zijn de angsten, de dromen, de opvoeding, littekens uit het verleden, frustraties, drijfveren. Ze zijn moeilijk te veranderen maar de manager moet zich wel inspannen deze te kennen zodat hij weet hoe die medewerker in het leven staat en hoe hij deze persoon het beste kan benaderen.

Een voorbeeld uit de praktijk.

Als manager van een organisatie kon ik enkele jaren geleden een ervaring optekenen van een directielid die met een medebestuurder een moeilijke relatie had. Beiden hadden belang bij een goede relatie om een fusie (veranderproces) goed te begeleiden, maar de chemie tussen deze twee mannen bleek nogal flink uiteen te lopen.
In aanvang, zo meldde de directeur, zag hij zijn medebestuurder wel zitten maar gaandeweg ontstond een verwijdering tussen beiden die vrijwel niet oplosbaar bleek.

De kennismaking en eerste contacten tussen deze managers begon positief.
In de metafoor van het plantje zag de directeur een joviale man die je hartelijk begroette en zich, zo leek het, heel inschikkelijk opstelde. Hoewel hij de hartelijkheid en jovialiteit wel wat sterk aangezet vond, had hij aanvankelijk het idee met deze persoon wel door één deur te kunnen. Hij had het gevoel (perceptie) dat ze elkaar begrepen en ook ondersteunden. Dit was, zo bleek later, niet het geval.

In de steel zaten namelijk een aantal opvattingen en overtuigingen die, naar later kon worden vastgesteld, te omschrijven waren als: opportunisme, op macht gericht, zichzelf willen profileren, niets ontziend voor zijn omgeving, een survivor en ook wat straatvechtersmentaliteit. Onder het uiterlijk vertoon van een joviale man ging dus een persoon schuil met een dubbele (eigen) agenda. In de steel (het bewustzijn) werd het uiterlijk handelen dus gevoed met motieven die tot een verkeerde interpretatie van dat gedrag kon leiden. De directeur was nieuwsgierig naar deze haast dubbele moraal van zijn medebestuurder en hij verdiepte zich in zijn verleden.

Men vertelde hem dat deze persoon een uiterst ingewikkelde jeugd had gehad met een zeer dominante vader, die op geen enkele wijze tegenspraak duldde. Ook kwam hij uit een gezin met enkele oudere broers die in het leven succesvol waren. Dit nu moet de man een enorme bewijsdrang en overlevingsstrategie hebben meegegeven die hij, achteraf, als weinig productief en constructief heeft ervaren. Een einzelgänger, geen team player en een opportunist. Door sommigen aangeduid als een ongeleid projectiel.

Wat kun je als verandermanager daarvan leren. Dat het belangrijk is niet alleen naar de bloem (zichtbaar gedrag) maar vooral naar de steel (bewustzijn van de motieven die tot dat gedrag leiden) en het ontstaan vanuit de wortels (onderbewustzijn) te kijken. Het leert je veel over de persoon en over de wijze waarop je communiceert met deze persoon. Het kan je in een vroeg stadium inzichten geven of je met deze persoon het verandertraject wel of niet met succes kunt vervolgen. Leerzaam dus.

13 Presentatietips, hoe verkoop je je marketingstrategie aan de directie?

succesAan marketingprogramma’s wordt veel geld besteed. Heel veel geld. Slimme programma’s vaak, maar toch. Soms hebben ze succes soms ook niet. Waar zit dat succes of mislukken dan in? We komen dan uit bij de wetten van de marketing.

Wetten van de marketing.

Als bedrijfsadviseur heb ik met een vrije interpretatie van de onderzoeksresultaten van Al Ries en Jack Trout, die daarover het boek over de onwrikbare wetten van de marketing schreven, de volgende 13 tips gedestilleerd. Deze tips helpen u bij het formuleren van uw marketingstrategie.

1. Probeer de eerste te zijn.
2. De perceptie van de markt is de realiteit van de markt.
3. Vang uw beeldmerk in één woord (slogan).
4. Laat je strategie aansluiten bij je marktpositie.
5. Probeer niet beter, maar anders te zijn.
6. Creëer een unieke categorie.
7. Assortimentsuitbreiding verzwakt de kracht van uw merk.
8. Ga voor lange termijn strategie.
9. Geef negatieve eigenschappen toe.
10. Slechts enkele acties leiden tot aanzienlijke resultaten.
11. Na de top komt de afdaling.
12. Richt je op trends niet op rages.
13. Ideeën zonder geld werken niet.

Tip 1: Probeer de eerste te zijn.

Het is beter als eerste op de markt te zijn dan te wachten tot uw product of dienst volmaakt is. Kijk eens naar de formats van hedendaagse TV programma’s. GTST was als eerste met een dagelijkse soap op de tv. Nog steeds kijken er vele liefhebbers naar. Gaandeweg heeft het zich een plaats verworven in de gunst van haar kijkers. Zelfs acteertalenten zijn in de loop der jaren serieus genomen. Het bleek voor sommigen een goede opstap naar vervolgcarrières. Latere soaps zoals ONM trekken aanzienlijk minder publiek. Zij kwamen als tweede en de markt reageert daar dus minder enthousiast op. Hetzelfde patroon zien we met de eerste reality tv uitzending van Big Brother. Men liep te hoop om er een ethisch oordeel over te hebben. Maar desondanks trok de eerste serie een groot kijkerspubliek. De latere versies steeds minder. De les is dus om de eerste te zijn. Leidende merken zijn vaak merken die als eerste gelanceerd werden. In de marketing zien we dat het me-too effect minder oplevert. Ook hier zijn voorbeelden van. Denk eens aan de opkomst van de videoband. VHS zette de toon. Philips deed met zijn Video 2000 band verwoede pogingen om haar kwalitatieve superioriteit te vermarkten. Het mislukte. Ze waren en bleven de tweede die zich op deze markt wilde profileren.
De les die u hieruit kunt leren is, dat als u niet de eerste kunt zijn in de zelfde categorie van diensten of producten, u beter een nieuwe categorie kunt creëren waarin u wel de eerste kunt zijn.

Tip 2: De perceptie van de markt is de realiteit van de markt.

Alle waarheid is relatief. Marketing is een strijd van percepties. Dikwijls vermoeien marketeers zich over de vraag van de kwaliteit van het product. Ze proberen dan alle technische condities en nuttige gebruikskwalificaties te vertalen naar verkoopargumenten. Dit zal niet in alle gevallen succesvol zijn. Het gaat immers om de perceptie van de klant. Daar moet de connectie mee gemaakt worden. Daar zal uw marketingstrategie op gericht moeten zijn. Het boeiendste voorbeeld werd jaren geleden door Youp van ‘t Hek in een conference neergezet. Hij percipieerde het alcoholvrije biermerk Buckler als een biertje voor losers. Gevolg, niemand kocht meer Buckler. De negatieve perceptie was door Joep snoeihard en vernietigend in de hoofden van het publiek geëtst. Buckler blies de aftocht.

Tip 3: Vang uw beeldmelk in één woord (slogan).

Uw product of dienst wordt pas echt krachtig als u dit met één woord (slogan) in het hoofd van de consument weet te prenten. Dat ene woord staat dan synoniem met de kracht van uw aanbod. Denk eens aan de krachtige symboliek van merken als; Mercedes Benz – betrouwbaar vakwerk, Volvo – veiligheid, Sony – slim compact, Coca cola – refreshing, Sorbo – hulp in huis.
De kunst is om de exclusiviteit van dat ene woord te bemachtigen en te linken met uw aanbod.

Tip 4: Laat je strategie aansluiten bij je marktpositie.

Een marketingstrategie waarin je een andere (hogere) marktpositie suggereert is killing. Marktposities (terecht of onterecht) zijn dikwijls ingegraveerd in de percepties van uw klanten. Promotiecampagnes waarin u zich positioneert als, “de beste”, “de grootste”, de “snelste”, “de goedkoopste”, schieten hun doel voorbij als dat niet de perceptie van de klant is.
Voorbeeld:
Als in de perceptie van de markt de prijsvechter Easyjet de goedkoopste vliegmaatschappij is, dan doet er in uw reclamecampagne als concurrerende vliegmaatschappij verstandig aan om niet te suggereren dat u de goedkoopste bent (tenzij u zich op dit thema wilt invechten en zeker weet dat u Easyjet daarin kunt verslaan).
Toen de banken ABN en AMRO enkele jaren geleden besloten te fuseren (hoe hard gaat de tijd), stelde de Rabo woordvoeder op de vraag wat dat voor de Rabo betekende, met gevoel voor realiteit en gepaste nuancering vast dat ze nu van de 3e. naar de 2e. plaats waren opgeschoven. Met deze invalshoek gingen ze niet krampachtig proberen zich te verweren tegen de (nog) grotere concurrent (die voorheen op plaatsen 1 en 2 stonden). Ze kozen voor een positieve invalshoek (opgeschoven op de ranglijst). Citaat: Cruijff: “Elk nadeel heeft z’n voordeel”.
Deze ontnuchterende repliek had meer impact en paste ook beter bij het “doe maar gewoon” imago van de bank. Het krampachtig tamboereren op een thema dat zij toch ook groot en sterk waren, zou averechts gewerkt hebben. Gepaste bescheidenheid en relativering (humor) maakt bij de consument zeker indruk.

Tip 5: Probeer niet beter, maar anders te zijn.

Veel marketingstrategieën zijn in feite het gevolg van een poging een verbeterde versie van de concurrent te maken. Werkt dat? Vanuit het bewustzijn van je positie in de markt is de verleiding groot om naar je grootste concurrent te kijken en dan een strategie te ontwerpen die jouw aanbod als beter profileert. Ondanks alle inspanningen (door nummer twee) zal de markt niet snel overtuigd raken en verleid worden om van nummer één in de markt af te stappen. Overtuigingen hierover (percepties) zitten vaak vastgeroest. Het is verstandiger om dan je anders zijn te profileren. Op deze manier creëer je een eigen rangorde in de markt. Je profileert je eigen uniciteit. Het accent op het anders zijn is dan te prevaleren boven kwaliteit en beter zijn.

Tip 6: Creëer een unieke categorie.

Markten splitsen zich steeds verder op in segmenten. Als deze segmenten ook weer te groot en te breed worden dan splitsen ze zich op in nieuwe identificeerbare grootheden. Marktsegmenten worden marktfragmenten. De kunst van het ondernemen is om met uw aanbod alert te zijn op deze nieuwe markten en daar met een uniek aanbod binnen te dringen. We zagen dat in medialand, waar de traditionele omroepen (vara, tros, ncrc, vpro, avro) plaats gingen inruimen voor verbijzondering van zenders op specifieke segmenten en doelgroepen. BNN voor de jongeren, EO voor de gelovigen, Max voor de ouderen, TMF voor de muziekliefhebbers etc. Elk segment heeft zijn eigen entiteit. Zijn eigen reden van bestaan. Als producent kom je daarmee op een hogere plaats op de ranglijst van de speciale categorie. De grootste voor de jongeren, de grootste voor de muziekliefhebber etc. Met deze methode maak je dus je eigen categorie en daarmee maak je onderneming onderscheidend.

Tip 7: Assortimentsuitbreiding verzwakt de kracht van uw merk.

Managers van een succesvol merk hebben een onbedwingbare neiging onder dezelfde (succesvolle) merknaam ook andere producten en diensten te presenteren. Alsof het succes van het kernproduct automatisch afstraalt op alle vervolgproducten. IBM was een sterk label voor mainframe computers. Op het moment dat ze meerdere producten onder dit label hingen ging het bergafwaarts. Soms is het beter je te houden bij de kracht van je kernproduct. Breng nieuwe producten en activiteiten onder een ander label uit en toets voortdurend op het succes en potentie in de markt. Onlangs leerde ook Marco Borsato deze les toen zijn succesvolle TEG organisatie ten onder ging. Het succesvolle label TEG voor entertainment en concerten ging zich bezighouden met investeringen in branches die niet tot de core business behoorden en hun eigenlijk vreemd waren. Door mismanagement en labelvervuiling gingen ze jammerlijk ten onder.
Een ander voorbeeld:
Dirk Scheringa was uiterst succesvol met het verkopen van persoonlijke leningen via coupons in radio- en TV gidsen en later met een spervuur aan reclamespotjes voor de financiering van consumptieve bestedingen. Vanaf het moment (2005) dat hij het label verbreedde naar andere risicovolle bankactiviteiten (DSB bank met hypotheken en beleggingspolissen) trad het verval van zijn onderneming in. Liever sterk in weinig dan zwak in veel.
Een managementadviseur kan helpen dit te voorkomen en kritisch te onderzoeken.

lamp

Tip 8: Ga voor lange termijn strategie.

In bovenstaande (tip 7) voorbeelden zitten ook de lessen besloten van een succesvolle strategie op lange termijn in plaatst van een hoger rendement op de korte termijn. Het zijn strategieën die zich richten op integriteit en duurzaamheid. Anders dan een strategie met flitsende resultaten op korte termijn. Bedrijven die gefixeerd blijven op een integere en consistente lijn voor lange termijn relaties zijn als regel meer succesvol om te overleven dan bedrijven met een korte scoop op relaties en duurzaamheid. De huidige kredietcrisis geeft daarvan vele voorbeelden in de financiële sector. De bedrijven die hun klant centraal hebben gesteld (customer value) en uit gingen van een duurzame relatie, overleven de crisis. Banken met een sterke rendementsfocus en gericht op het bevredigen van de aandeelhoudersbelangen (shareholders value) kwamen in zwaar weer. Dezelfde lessen kunnen getrokken worden in de overige sectoren van het bedrijfsleven.

Tip 9: Geef negatieve eigenschappen toe.

Consumenten zullen u positief waarderen als u uw negatieve eigenschappen (of dat van uw product of dienst) toegeef en niet verhult. Dezelfde Dirk Scheringa (van het voorbeeld in tip 7 over assortimentsuitbreiding) kwam negatief in het nieuws met zijn dubieuze hypotheekproducten. Deze gaf hij (uiteindelijk) toe en opende op die manier een positief charme offensief. Het verschafte hem (bijna) een positief menselijk imago. Uiteindelijk ging hij ten onder (foute invulling van tip 7) maar het beeld van het slachtoffer had hij prima uitgespeeld. Het publiek wist zijn (gespeelde) openhartigheid goed te waarderen.

Een ander voorbeeld: Harley Davidson (HD) meende aanvankelijk dat zij gebukt gingen onder het negatieve imago van een deel van hun koperspubliek. De Hells Angels. HD dacht dat deze kopersgroep hun een negatieve reputatie gaf. Maar op het moment dat ze dit minder krampachtig en met minder vooroordelen benaderde sloeg het beeld om. HD pakte het slim aan door in hun reclamecampagnes de gevaarlijk ogende Hells Angels op een HD af te beelden met het onderschrift: “met deze kopers willen wij natuurlijk geen ruzie maken”. Vanaf dat moment was de verkramping losgelaten, lag het gevoelige onderwerp open en eerlijk op tafel en steeg het HD imago van een stoer, robuust en degelijk product. Met deze campagne wisten ze ook hun onderliggende negatieve imago van storinggevoelig product en het vermeende negatieve imago van een deel van hun koperspubliek om te buigen naar een marketingplus. Eerlijkheid en openheid werkten in hun voordeel. HD verkocht weer volop motoren voor de liefhebbers.

Tip 10: Slechts enkele acties leiden tot aanzienlijke resultaten.

Het in beeld brengen van uw activiteiten of onderneming is niet een kwestie van heel veel reclame en pr activiteiten. Het is eerder een kwestie van enkele doelgerichte acties die bewust op uw doelgroep zijn gericht. De kracht van uw promotie zit niet in een spervuur van promotionele acties. Net als bij een schot hagel kunt u zeggen dat u ongetwijfeld wel iemand van uw doelgroep raakt maar dat de verkwisting van promotiegeld navenant is. Wees dus bewust dat slechts enkele acties hun doel bereiken en daarom vele malen effectiever zijn. De kunst is uit te vinden welke? Als ondernemers daar het antwoord op schuldig moeten blijven kiezen ze dikwijls voor de schot hagel methode, waarmee ze veel pr gelden verspillen. Juist in deze tijd is dat zonde en is het verstandiger om je te concentreren op het gericht bereiken van de doelgroep en zorgvuldig af te wegen hoe, waar en wanneer deze optimaal is te benaderen. Het kan u veel geld schelen.

Tip 11: Na de top komt de afdaling.

Er zijn ondernemers die worden verblind door hun succes. Door het succes groeit hun ego en sluipt bij sommigen de arrogantie binnen. Het kritische vermogen neemt af. Waak dus voor de spreuken (spreuken 16:18) “Hoogmoed komt voor de val”. Marketeers zijn gewend vanuit de klant te denken. Hierin schuilt een gevaar. Namelijk als vergeten wordt deze voortdurend te toetsen aan het eigen kritische vermogen. Als je de klant abstraheert van je eigen gevoel en intuïties. Natuurlijk heeft de klant altijd gelijk. Als hij koopt zonder aanwijsbare rationele redenen is dat een plezierig fenomeen. Maar blijf dus waakzaam. Met dezelfde grillige wetmatigheid kan het klantgedrag ook wijzigen. Hij blijft onvoorspelbaar. Probeer eventuele ombuigingen van klantpreferenties tijdig te onderkennen. Detecteer mislukkingen in een vroeg stadium. Wees kritisch en blijf alert. Dobber niet gemakshalve op het succes vanuit het verleden. Wees ook niet bang verliezen te accepteren. Blijf niet schipperen en reorganiseren om je gelijk te halen. Liever resoluut en doortastend optreden dan het ego van de beslisser te moeten strelen.

 

Tip 12: Richt je op trends niet op rages.

Rages zijn kort en cyclisch. Ze komen snel en verdwijnen weer snel. Een rage duurt nooit lang genoeg om een bedrijfsconcept op te funderen. Een trend heeft meer consistentie. Het is als een getij. Het heeft een lange(re) termijncyclus. Een trend is minder zichtbaar maar heeft meer duurzaamheid. Trendgevoelige bedrijven (mode-industrie) hebben een lange levensduur, mits zij de trend goed blijven scannen en volgen. Moet u nu een rage laten schieten?
Neen, maar u moet wel zorgen dat u het proces blijft beheersen en desnoods een teveel aan euforie temperen. Mocht je zelf onderdeel van een trend zijn (artiest) dan is het verstandig je boekingen te matigen. De wet van vraag en aanbod werkt dan in het voordeel. Zelf gecreëerde schaarste zorgt dat de prijs oploopt.

Tip 13: Ideeën zonder geld werken niet.

Al heeft u nog zo’n fantastisch marketingplan, als de financiering daarvan niet geregeld is komt u niet verder. Jaren geleden ontmoette ik scheepsbouwer Vos die het plan had een VOC schip de Batavia te bouwen. Eigenhandig en volgens de bouwmethodes uit die tijd. Een prachtig marketingconcept (in zijn hoofd) maar kansloos zonder financiering. Pas toen sponsors en financiers bereid waren het project financieel te ondersteunen kon het project met een uitgekiend marketingplan (opleidingsplaatsen ambachtslui en diverse promotionele doeleinden) uit de verf komen. Ook tot verrassing van de scheepsbouwer trok de bouw(plaats) per jaar vele duizenden bezoekers. Het betekende ook dat creatieve marketeers zakelijk moeten blijven. Een managementadviseur kan daarbij helpen.

Tot zover de 13 tips om uw marketingstrategie te laten slagen. U mag deze tips natuurlijk naast u neerleggen echter, de risico’s zijn dan geheel de uwe. Veel succes.