De geheimen van de Buzz marketing.

buzz marketingIneens is het er. Iedereen praat over dat bijzondere restaurant dat pas geopend is. Of, faceboek en twitter loopt vol met berichten over dat bijzondere en unieke product. Dat te gekke filmpje, of dat artikel dat je gelezen moet hebben. Kortom er is een Buzz. Maar waardoor ontstaat een Buzz? Hoe maak je die? Ondernemers met een beperkt marketing budget willen die gouden formule daarvan kennen.

Viral marketing.

Nieuwsgierig naar die vragen tipte een goede relatie mij (waarom deed hij dat?) het boekje over BUZZ van Jonah Berger. Deze professor marketing aan de universiteit van Pennsylvania onderzocht dit fenomeen.  Waarom wordt het ene product trending topic en belandt het andere in de vergetelheid?  Waarom gaan sommige YouTube filmpjes razendsnel de wereld over en wordt het door miljoenen mensen bekeken? Berger probeert dit raadsel te ontrafelen. Onthullingen dus over de Buzz geheimen van de mond tot mond reclame.  

De zes principes van aanstekelijkheid.

boodschappenBerger beschrijft wat content aanstekelijk maakt. En met content worden verhalen, nieuws, producten, informaties, ideeën, filmpjes etc. bedoeld. De waarschijnlijkheid dat de boodschap zich zal verspreiden. Dat het van persoon tot persoon zal gaan. Dat erover wordt gesproken en wordt gedeeld. Berger ontdekte dat aanstekelijke boodschappen, producten of ideeën altijd dezelfde zes regels ten grondslag liggen.

1. Sociaal wisselgeld.

Door iets te weten over dingen lijken mensen slimmer, alsof ze verstand van zaken hebben. Dus de boodschap moet die gewenste indruk kunnen achterlaten. Statussymbolen die men, middels doorgeven van informatie, aan anderen kan laten zien. Het zorgt er voor dat mensen zich insiders voelen. Het creëren van schaarste en exclusiviteit kan daarbij helpen.

2. Triggers.

Dit zijn de stimuli die mensen doen denken aan dingen die eraan verbonden zijn. De kunst om triggers te creëren door producten en ideeën te verbinden aan gangbare signaalwoorden. De omzet van de marsrepen stegen toen NASA de plannen voor een reis naar Mars ontvouwde. De enige overeenkomst tussen de repen en de marsexpeditie was het woord mars. Kennelijk een toereikende en geslaagde trigger. 

3. Emotie.

Als we ons ergens druk over maken dan delen we dat. Emotionele zaken worden vaak gedeeld. Artikelen op de “most emailed list” hebben een grote verscheidenheid aan thematiek zoals; gezondheid, technologie, politiek, onderwijs, lifestyle. emotieWat al die artikelen gemeen hebben is dat ze een bepaalde emotie oproepen bij de lezer. Het filmpje waarin Susan Boyle in  Britiains Got Talent haar lied “I dreamed a dream” uit Les Miserables zong werd miljoenen keren bekeken. Waarom? Het ontzag dat ze afdwong was de grootste emotie bij de kijker. Het inspireerde mensen om het door te geven.

4. Zichtbaar.

Kunnen we ons gewenste gedrag laten zien? Met na-apen gebruik maken van de menselijke neiging om te imiteren. Dikwijls kiezen we een restaurant waar het druk is. Het is een kudde mentaliteit. Men neemt aan dat hoe langer de rij hoe beter het eten zal zijn. Sociaal bewijs wordt het genoemd. Maar ook de gele armbandjes waarmee Lance Armstrong de livestrong actie tot een succes maakte. Er werden uiteindelijk 85 miljoen bandjes verkocht en met de opbrengst in zijn foundation werd het kankeronderzoek ondersteund.

5. Praktische waarde.

Mensen helpen graag andere mensen. Als de content nuttig lijkt zullen ze graag het nieuws verspreiden.

6. Het verhaal.

Niet alleen de informatie die wordt overgedragen is van belang, maar ook het verhaal waarin het is verpakt. Zoals het paard van Troye het verhaal is waarin boodschappen over oplettendheid en oorlogsvoering verpakt zitten. Het verhaal dat je nooit je vijanden moet vertrouwen of te vroeg mag denken de overwinning te kunnen vieren. Het gaat daarbij om het verhaal met een onderliggende boodschap. Het verhaal is dan sterker dan de feitelijke communicatie over de onderliggende boodschap. Het zijn de verhalen als werktuig.

Hidden Bars.

De voorbeelden die Berger beschrijft en die bovenstaande principes verduidelijken zijn opvallende en (misschien) typisch Amerikaanse. Neemt niet weg interessant om de geheime lokatieswerking ervan te zien.  Zo beschrijft hij het verhaal van de in korte tijd meest geliefde bars in New York. Zij maken geen reclame, zijn bijna stiekem en op “geheime” onopvallende locaties gevestigd. Het concept “please don’t tell” bestaat bij de gratie van het doorgeven van codes en telefoonnummers waarmee voorgaande bezoekers via mond-tot-mond reclame nieuwe bezoekers aanbrengen. Alsof ze een geheim doorgeven.

Lowbudget video’s.

In de categorie wonderlijke en opvallende filmpjes zien we de successtory van Tom Dickson die als ingenieur de bedenker is van een oersterke blender. Samen met zijn vriend George Wright, will it blendstudiegenoot in de marketing, maakten zij een amateur filmpje van het testen van de duurzaamheid van de blender door er hout in te stoppen en die door de blender laten versnipperen. Het filmpje bleek aan te slaan. En met een beperkt budget volgden er meer. Ze stopten nu ook golfballen, iphones, knikkers, old spice flesjes en andere producten in de blender. De filmpjes onder de titel “will it blend” werden een hit. En ook de testproducten liften mee op dit succes. De filmpjes trokken miljoenen kijkers. En zo ook de verkoop van de blender.

Berger beschrijft zijn onderzoeken vooral vanuit waarnemingen en onderzoeken in de Amerikaanse samenleving. De context dus van de daar geldende normen en gewoontes. Het is de vraag of diezelfde waarnemingen van toepassing zijn op bijvoorbeeld een “nuchtere” Hollander of andere Europeanen. Marketing principes kunnen algemene gelding hebben maar ook gedifferentieerde uitkomsten bieden wanneer cultuur en maatschappelijke gewoontes binnen de samenleving anders zijn. Interessant is het wel om te zien waardoor de Buzz werkt en zijn invloed heeft. Wellicht voeding en aanleiding voor verdere studie en ondernemers die willen experimenten met de Buzz in onze samenleving?

Krachtige Kwetsbaarheid.

leiderschapOfwel de moed om niet perfect te willen zijn. Gesprekken met ondernemers gaan dikwijls over geïnspireerd leiderschap, creativiteit en innovatie.  Zij vertellen dan dat de belangrijkste problemen voortkomen uit een gebrek aan betrokkenheid en feedback, de angst om niet mee te kunnen komen in deze tijd van snelle veranderingen en de behoefte aan heldere doelen. Als we innovatie en passie nieuw leven willen inblazen moeten het werken weer menselijk maken.  

Geen zwakte maar de weg naar moed.

Met Judith Budde, die ik beschouw als een autoriteit in Nederland op het gebied van de  voice dialogue, had ik dikwijls contact als het om teambuilding ging. Met managementteams en ook persoonlijk gingen we op zoek naar de diverse persoonlijkheden (ikken). Een methode om op een gedurfde en snelle wijze inzicht in elkaars capaciteiten en teamgedrag te krijgen.

Met de voicedialogue methode wordt onderzocht hoe leiders zich manifesteren in hun teambuildingteam bij hun medewerkers, maar ook in hun sociale omgeving, gezin, partner. Zelfanalyse en groepsreflectie. Het resultaat is een bewustwording van je referentiekader en onderliggende emotie. Het geeft antwoord op de vraag hoe je denkpatroon gevoed wordt en je beeldvorming en beslissingen tot stand komen. Judith wees mij onlangs op het boek van professor Brené Brown over de kracht van kwetsbaarheid. Brown bestudeerde 12 jaar het thema kwetsbaarheid aan de universiteit van Houston Zij stelt dat kwetsbaarheid geen teken van zwakte is maar van kracht. Het besef dat wat we weten belangrijk is maar wie we zijn is belangrijker.

Inspiratiebron.

Brown vond de inspiratie voor haar studie in een toespraak van Theodore Roosevelt van 23 april 1910. In deze toespraak, die de titel “de man in de arena” kreeg, stelt RooseveltRoosevelt dat het niet de criticus is die telt, niet degene die erop wijst waarom de sterke man struikelt of wat de man van de daad beter had kunnen doen. Nee, die eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt, die tekort schiet, die desondanks probeert iets te bereiken, die zich helemaal geeft voor de zaak.  De man die, als het tegenzit of als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Dit is volgens Brown kwetsbaarheid (ondernemerschap) ten voeten uit. 

Schaamte

Kwetsbaarheid betekent dat we ons blootgeven. Schaamte speelt hierbij een rol. Een rol als kwelgeest. Het is die diepgewortelde angst bij ons allemaal om ongelijk te hebben, om afgekraakt te worden en om ons minderwaardig tschaamtee voelen. Schaamte weerhoudt ons van het nemen van risico’s die nodig zijn om bijvoorbeeld je bedrijf vooruit te helpen. Als je een creatieve en innovatieve cultuur in je bedrijf wilt, waarin redelijke risico’s op zowel markt- als bedrijfsniveau geaccepteerd worden dan stimuleer je teams en managers zich kwetsbaar op te stellen. Dat proces begint door jezelf kwetsbaar op te stellen. Het idee dat de baas altijd de touwtjes in handen heeft en overal een antwoord op moet hebben is achterhaald en niet van deze tijd. Anderen krijgen het gevoel minder te weten en minder waard te zijn. En dat is het beste recept voor risicomijdend gedrag. Schaamte leidt tot angst. Angst tot risicomijding. En risicomijding is funest voor innovatie. 

Schaamtebestendigheid.

Brown stelt dat we nooit immuun voor schaamte worden. stressMaar de kwelduivel is wel te bestrijden. Ze noemt het het opbouwen van schaamtebestendigheid. Dit is het vermogen jezelf te blijven wanneer je schaamte ervaart, de ervaring te doorstaan zonder je normen en waarden los te laten en met meer moed en compassie en verbondenheid dan je van te voren had uit de schaamte-ervaring te komen. Overschakelen van schaamte naar empathie.  

Ik heb nikwetsbaarheidks met gevoel.

In veel opzichten zal mijn reactie bij het lezen van het boek van Brown niet afwijken van mogelijk veel ondernemers. Ik heb een hekel aan onzekerheid. Graag wil ik alles weten. Ondernemen is niet iets voor bange mensen. Kwetsbaarheid is ingewikkeld. Maar Brown wist mij wel te boeien met haar inzichten over bijvoorbeeld “schijntroost”. Wanneer mensen zich onverbonden, gespannen, eenzaam en machteloos voelen. Ze zoeken dan troost in drank, eten, werk of urenlang internetten. Schijntroost stelt de vraag niet over wat je doet, maar waarom je het doet. Bij veel verandermanagement opdrachten kom ik de discussie tegen over de relatie tussen strategie en cultuur. Strategie is dan het aanvalsplan. Cultuur is het gemakkelijkste te formuleren als: “de wijze waarop we de dingen hier doen”. Het plan is dan het resultaat van de gap-analyse. Wat willen we bereiken en hoe komen we daar? De echte leider en manager zal zich bewust zijn dat wie we zijn, minstens zo belangrijk is als wat we willen bereiken.

Als je een fout maakt maak je die ook weer goed.

Dat vraagt om waardevolle feedback. Geen gestandaardiseerde computerscores, geen toetsgegevens, geen controle cijfertjes waar deze maatschappij van overloopt, maar het aangaan van een ongemakkelijk en moeilijk gesprek. Feedback waarbij de leidinggevende aan dezelfde kant van de tafel probeert te zitten en bereid is het probleem op tafel te leggen, te luisteren en vragen te stellen.

Als ondernemer ben je namelijk per definitie kwetsbaar. Je moet in staat zijn met onzekerheden om te gaan. Mensen veranderen voortdurend, budgetten veranderen, directies veranderen, en het feit dat je concurrentie hebt, betekent dat je wendbaar en vernieuwend moet blijven. Je moet een visie creëren en daarnaar handelen. Dat is onmogelijk zonder kwetsbaarheid.

Alternatieve financieringen.

alternatief vermogenZe zijn er volop. MKB ondernemers die met uiterst creatieve en ook lucratieve ideeën op de markt willen excelleren. Maar de starter, de doorstarter en de minder kapitaalkrachtige zal dan een beroep moeten doen op kapitaal. Durfkapitaal of risicodragend vermogen genaamd. En dan begint de zoektocht. De worsteling soms met de vraag hoe deze financiering te vinden is. Een ontdekkingstocht langs banken en alternatieve financieringen.

MKB bepalend voor economie.

Nederland kent ruim 900.000 MKB bedrijven. Deze ondernemingen bepalen hoofdzakelijk de richting en de sentimenten over economische perspectieven. In feite zijn deze MKB bedrijven de economische barometer van het land. Een opleving in deze sector is dikwijls een indicator van vertrouwen en herstel in de economie.

financiers Traditionele financiers.

Veel MKB ondernemers ervaren een veranderende houding van hun bank. Kredieten worden niet meer verstrekt op basis van historische gegevens of op basis van vermeende onderpandwaarden. Banken dienen zich af te vragen of er voldoende perspectief is voor de levensvatbaarheid. Men kijkt dus naar ontwikkelingen in de branche en (ogenschijnlijk) minder naar de ondernemerskwaliteiten en hun historische en onderscheidende prestaties. Banken moeten ‘in control’ zijn en worden zwaar afgerekend als het mis gaat. Afrekeningen van hoger hand, wetten, regels, toezichthouders en media. Niet bewegen is dan vaak de beste strategie om geen fouten te maken. Omdat de trap van boven naar beneden wordt schoongeveegd wordt hiermee ook de toon gezet binnen de organisatie van banken. Als de bazen zich indekken voor fouten, zullen medewerkers niet anders acteren.

Mede door de excessen in de belonings- en bonussystemen in de top, werd het imago van bankiers in korte tijd gedegradeerd tot graaiers die zich nog nauwelijks bewust leken van hun maatschappelijke rol en betekenis. Wat banken zich niet realiseren is dat er dan juist nieuwe initiatieven ontstaan om goede plannen en ideeën wel gefinancierd te krijgen. Met een te starre houding van banken ondergraven ze feitelijk hun eigen voortbestaan. Met een kredietverlening van nog altijd 85% van de totale kredietbehoefte zal dat niet heel snel afglijden, maar met het signaal dat er alternatieve circuits ontstaan moeten ook banken leren omgaan.

Alternatieve financiers.

Voor een ondernemer met een innovatief idee en een suikeroombeperkte financieringsbehoefte zijn er inmiddels diverse internet crowdfunding platforms waar financieringen van 100.000,- tot € 250.000,- gevraagd en ook verkregen worden. Met een interessant payback voorstel en met diverse kleinere coupures van diverse investeerders is hier een investeerdermarkt ontstaan die de plaats van de bank snel en ook minder complex kan innemen. Maar ook kan het een goede aanvulling betekenen op de mogelijkheid bankfinanciering te verkrijgen wanneer het weerstandvermogen met durfkapitaal is verstevigd. 

Het beeld van een terughoudende bankensector is niet alleen verantwoordelijk voor het ontstaan van nieuwe initiatieven zoals crowdfunding. Ook de bankensector zelf lijkt verlost te willen worden van het moeten verstrekken van financieringen tot een hoogte van ca. € 150.000,-. Deze microfinancieringen, zo vinden de banken, vragen veel tijd en aandacht en kunnen met hun zware overheadkosten nauwelijks nog kostendekkend worden verstrekt. Mede op hun initiatief ontstaan dan nieuwe instituten zoals Qredits die speciaal geëquipeerd zijn om kleine kredietaanvragen te beoordelen en te verstrekken. Deze instituten maken dan gebruik van (oud) ondernemers en (gratis) business coaches die de ondernemer bijstaan bij hun exploitatie.

Ook de opkomst van kredietunies illustreren de maatschappelijke wens om MKB ondernemers bij te staan in het vinden van krediet. Kredietunies spiegelen zich aan het Amerikaanse fenomeen Credit Union. Hier wordt een groot deel van het Amerikaanse bedrijfsleven gefinanciergroeiend via investeerders die de Credit Union funden. Kredietunies in Nederland doen sterk denken aan de opzet van voorheen Boerenleen- en Raiffeisenbanken. Ondernemers plaatsen daar hun spaargelden en bepalen door een coöperatieve structuur zelf aan wie ze hun gelden weer uitlenen. De basis gedachte daarbij is de expertise van ons kent ons en zakelijkheid binnen een gebied van kerktoren tot kerktoren. Dit is bij de huidige Rabobank door opschalingen grotendeels verloren geraakt en wordt door het fenomeen kredietunies weer nieuw leven ingeblazen.

Informal investment.

Dit is het circuit van vermogende particulieren die bereid zijn een ondernemer financieel te ondersteunen. Met hun investering hebben zij een rendementsdoel. Soms laten zij hun keuzes bepalen door een instelling (investeringsgroep) die de business proposals vooraf beoordeelt en screent. Als business-angel opereren ze ook vaak als zelfstandige of als club van zelfstandigen.

Vaak komen zij ook zelf uit die sector waarin zij willen investeren en mogelijk ook participeren en beoordelen hun kansen en rendementen vanuit eigen expertise en gevoel voor kansrijkheid.

Interessante nieuwe kansen.

De bankencrisis behoeft niet persé negatief te worden uitgelegd. Ondernemers zoeken mede door de terughoudendheid van traditionele banken nieuwe en creatieve oplossingen voor het financieren van hun plannen. Er ontstaat nieuwe dynamiek. Een planningnieuwe orde en systematiek waarin ondernemers en investeerders bij elkaar worden gebracht. De economie is gebaat bij een initiatiefrijke MKB-branche. Hier worden banen gecreëerd, innovaties tot stand gebracht en nieuwe perspectieven geboren. Ondernemers die niet schromen zich door een onafhankelijke raadgever bij te laten staan zijn meer succesvol. Het maken van ideeën, strategieën en pakken van nieuwe kansen is gebaat bij een kritisch klankbord en opstellen van een helder ondernemers-en financieringsplan. Het verkrijgen van de passende financiering is een creatief proces geworden waarbij het inzetten van een groot netwerk nuttig is.

Vaar nooit op je ervaring.

ervaring“Ondernemers met een blind vertrouwen in hun ervaring en expertise lopen gevaar”. Met deze prikkelende stelling van Annemarie van Gaal nog in mijn hoofd verliet ik de lezing waar zij een gloedvol betoog hield voor MKB ondernemers.  

Oplossingen om als bedrijf te overleven kunnen niet meer gevonden worden in ervaringsregels of de stelling dat de bedrijfsformule altijd succesvol gewerkt heeft. Het niet wijzigen of (durven) aanpassen van de bedrijfsstrategie op sterk veranderende maatschappelijke omstandigheden is niet eens meer een kwestie van stilstaan. Neen, het is een forse achteruitgang. Stilzitten en afwachten wordt bestraft met wegblijvende klanten en teruglopende omzetten. Het zien van de gevaren en het tijdig bijsturen is de grootste uitdaging van de hedendaagse ondernemer.

 leiderschapLeiderschap en carnaval.

Natuurlijk kun je lange tijd denken dat je onderneming het prima doet. Immers, als de omzet daalt wijs je naar de crisis. Als klanten naar je concurrent gaan kun je denken dat ze zich wel bekeren als ze er achter komen dat jij toch de meest bekwame in je vak bent. Blijven denken dat je concurrenten in paniek zijn en zich aan prijsdumping overgeven. Maar stel dat jij het toch niet helemaal bij het rechte eind hebt. Durf je dan in de spiegel te kijken? Hier moet ik toch denken aan het verhaal van Karel Noordzij over nieuw leiderschap.  Karel was interim directeur NS en wars van jaknikkers.  Om zijn organisatie te kantelen sprak hem de cultuur van een carnavalsvereniging aan. Veel vrijwilligers weten het jaarlijkse evenement tot in de puntjes te organiseren. Hoe dat komt? Door een cultuur te creëren waarin mensen vrijheid hebben, waarin leiders luisteren naar hun medewerkers en hun klanten. Een cultuur waarin samenhang is met de waarden die men wil bereiken. Net zoals in het carnaval. Plezier voor iedereen.

De hofnar. nar

Ondernemers hebben een grote behoefte aan inspiratie, aan voorbeelden en aan bronnen die ze op weg helpen naar een betere organisatie.  De veranderingen in onze samenleving gaan snel en zijn ingrijpend. Het nieuwe begint al terwijl soms het oude probleem nog speelt.  Nieuwe leiders organiseren tegenspraak. Zij laten zich een spiegel voorhouden. Zij kiezen voor de hofnar die tegen de leider durft in te gaan. Jaknikkers zijn killing.  Neem je klanten serieus. Denk en handel vanuit hun behoeftes, wensen en perspectief. Annemarie van Gaal gaf het voorbeeld van haar tassenonderneming. Om de prijs en de marktappreciatie te kunnen vaststellen vraagt zij, zodra de nieuwe collectie op de planning staat, aan haar re-sellers in de winkels, hoe zij denken over de aantrekkelijkheid van het nieuwe product en de prijs. Of, zoals Jos Burgers in zijn boek: “geef nooit korting” het formuleert, klanten zijn bereid een prijs te betalen die rechtvaardig is. Wees dus trotst op je product en de prijs die je daarvoor vraagt.  Luister naar je klanten en begrijp hun behoeften. Als ondernemer ben je dus voortdurend op je hoede van de veranderingen van consumentenvoorkeuren en behoeftes van klanten.  Denken dat je ervaring je wel door een dip helpt is de dood in de pot.

denkenJezelf telkens opnieuw uitvinden.

Het betoog van Annemarie van Gaal heeft mij aangesproken. Problemen in je ondernemersstrategie los je niet meer op met ervaringswetenschap, maar met innovatief en oorspronkelijk denken. Denken vanuit de klant. Denken vanuit nieuwe kansen en mogelijkheden.  Albert Einstein beweerde het al;  de belangrijkste problemen los je  niet op binnen het kader waarin ze gecreëerd zijn. Neen, nieuwe kaders moeten uitgedacht worden. In die zoektocht maak je als ondernemer gebruik van denkkaders die je kunt benoemen als “scheefdenken”. Buiten de gekleurde lijntjes denken en buiten de kaders van “zo hebben wij het altijd gedaan”.

Consultatie met je grootste angst.

ondernemersangstDe economische perspectieven nemen gelukkig een positieve wending. Maar nog altijd worden te veel faillissementen uitgesproken en lopen de loketten bij instanties voor schuldhulpverlening vol. Niet elke ondernemer is de crisis goed doorgekomen en velen worstelen nog met hun plan B. Of liever gezegd:  het ontbreken daarvan. Veel ondernemers drijven hun onderneming op plan A. Hun droom. Ondernemers die niet tijdig de bakens verzet hebben en de markt onvoldoende op de veranderingen hebben ingeschat dreigen om te vallen.

Plan A en veranderende omstandigheden.

strategie aanpassenVeel ondernemingen drijven hun onderneming met veel creativiteit en enthousiasme om hun droom te verwezenlijken. Laten we dat plan A noemen. De ondernemer gelooft in zijn product of dienst, hij ziet markt, gelooft in die markt en hij weet het zo te organiseren dat er met hard werken rendement gehaald wordt.  Tot dat moment gaat alles volgens plan. Maar dan valt zijn omzet terug. Ziet de ondernemer in dat hij de bakens moet verzetten? Markten veranderen snel. Concurrenten hebben legio (koop) alternatieven.  De alerte ondernemer zal zijn organisaties aanpassen, desnoods saneren en als nodig repareren om zijn bedrijf tot een nieuw optimum te brengen. Een optimum waarin vraag en aanbod weer aansluiten bij zijn rendementsdoelstellingen. Toch denken nog te veel ondernemers dat veranderende marktomstandigheden tijdelijk zijn. Het wel overwaait. Houden ze vast aan hun plan A en wijzen ze naar oorzaken die toch niet te beïnvloeden zijn.  Ze struisvogelen verder in de hoop op betere tijden. Tijden van vroeger. Maar die komen niet meer.

Durf een plan B te maken. alternatief plan

Een ondernemer moet bereid zijn kritisch naar zijn product of dienst te kijken. Zijn blik gericht hebben op de kwetsbaarheden en concurrentiegevoeligheid waardoor hij beter in staat zijn veranderingen in de markt op te vangen.  Scan je orderportefeuille eens op kwetsbaarheden.  Kijk eens wie je concurrenten echt zijn (of worden).  Inzichten over de buitenwereld geven dan input voor nieuwe plannen voor de eigen organisatie. Durf stil te staan bij wegvallende opdrachtgevers. Denk na wie je concurrenten nu echt zijn. En denk niet onmiddellijk aan gelijksoortige producten of diensten maar vooral aan onverwachte consumentenvoorkeuren en alternatieve oplossingsrichtingen die consumenten kunnen kiezen.  Neem desnoods een onafhankelijke adviseur als sparringpartner in de arm. Praat over je angsten en wijzigende omstandigheden die je noodzaken tot koerswijzigingen. plannenWacht niet tot het water al aan je lippen staat. Neem actie op de momenten die je in je “worst case” scenario hebt uitgewerkt.  Stel plan B in werking. Dikwijls hebben ondernemers een (te) groot vertrouwen in hun aanpassingsvermogen, hun intuïtief vermogen en hun creativiteit om zaken pragmatisch op te lossen. Dat maakt ze ook ondernemer. Maar laat het er niet op aankomen.  Neem zelf en tijdig de regie en bepaal de koers voordat het te laat is.

Oplossingen kunnen pijnlijk zijn.

Burea Zuidweg

Onlangs ontmoette ik Jacqueline Zuidweg. Zakenvrouw van het jaar 2012 en eigenaar van het gelijknamige bureau dat ondernemers helpt met het vinden van oplossingen via de schuldhulpverlening.  Zij doet een beroep op ondernemers om een plan B te hebben. plannen makenDe confrontatie aan te gaan met je nachtmerrie. De gemeentelijke diensten hebben nu al hun handen vol aan schuldsaneringen via BBZ en andere regelingen. Laat het niet zover komen en neem op tijd je maatregelen. Laat je informeren over wat wel en niet mogelijk is je bedrijf tijdig en adequaat aan te passen aan veranderende omstandigheden. Op het gebied van saneren, schuldsanering en doorstart is nog veel onduidelijkheid en schroom niet hierover na te denken en er gebruik van te maken. Het kan zomaar uw redding zijn. 

 

Wantrouwen in gouden marketingtips.

overzienbaarAls een ondernemer in een impasse zit, het even kwijt is, zich afvraagt hoe hij verder moet, is de verleiding groot om het antwoord te zoeken in “gouden tips” en bezweringen uit vakliteratuur of aansprekende persoonlijkheden.  Daar is niets op tegen als de ondernemer daarin inspiratie vindt om met nieuw elan naar zijn situatie te kijken. Het wordt benauwend als de ondernemer het antwoord denkt te vinden in bezweringen en dogma’s die zijn denken eerder beperken dan verruimen. Tips worden dan valkuilen. Zomaar wat voorbeelden.

Tip: Geloof in jezelf en je product.

Onlangs heb ik weer een schitterende lezing van Jos Burgers bijgewoond waarin Jos beweert dat (alleen) korting geven een teken van zwakte is. Je geeft de klant de indruk dat je te duur bent, je mogelijk ook in het verleden de klant te veel hebt laten betalen. Je stelt je bloot aan de verdenking dat je product of dienst niet in een goede relatie tot de prijs staat. Een zwakte bod. Je stelt in feite je geloof in eigen kunnen en de daarbij behorende faire prijs ter discussie. Een sterk punt van Jos. Gouden tip: “geef nooit korting”. Een valkuil van deze zelfverzekerde houding ligt in de zelfoverschatting. halfprice

Het miskennen van de markt(behoefte).  Doof zijn voor signalen van klanten kan leiden tot isolatie en uiteindelijk stilvallen van omzet en onderneming. De remedie is dan helder nadenken, klantsignalen omzetten in een passend aanbod en prijs.  Succesvolle ondernemers hebben de markt goed aangevoeld en hun klanten het gevoel gegeven van welbegrepen wederzijdse belangen.

Tip: Je klant serieus nemen.

Ondernemers die alert zijn op de veranderingen in de markt en hierop hun aanbod weten aan te passen nemen hun klanten serieus. Dat is wat anders dan dat wat je gedaan hebt, goed blijven doen. In dat geval is het stilstaan, erger nog, achteruitgaan. Denk aan de sterke veranderingen in het consumentengedrag en leeglopende winkelcentra. De meeste ondernemers zien in dat, ook na de economische crisis, het beeld van het verleden niet terugkeert.

winkelcentraHet internetwinkelen behoort inmiddels tot het reguliere koopgedrag van de consument. Kwaliteiten en prijzen worden transparant gemaakt via internet. Een loyale klant is hooguit een klant die gemak zoekt zolang hij niet verstoord wordt in het idee dat hij zichzelf te kort doet. Ook hier is de keerzijde dat je aanbod scherp en specifiek moet zijn. Passend bij de marktvraag en de marktontwikkeling. Te veel gericht zijn op de klantwens kan een klant gezwichte houding opleveren. Ondernemers richten zich steeds specifieker op klantsegmenten en betekenisvolle diensten en producten. Hier kunnen ondernemers vaak de samenwerking opzoeken om met gebundelde krachten een betere dienst te leveren dan men individueel zou kunnen. Je klant serieus nemen betekent ook je concurrent-collega serieus nemen. Elkaar versterken en samen de aantrekkingskracht op de markt uitoefenen.

vakliteratuurgroeimodel

Tip. Verdiep je in marketingliteratuur en vakstudies.

Natuurlijk wil je als ondernemer op de hoogte zijn van wat er in jouw markt gaande is. Maar te veel studie en analyse kan ook verstikkend werken op je intuïtie en spontaniteit. Is het niet zo dat de meeste succesvolle ondernemers geen academische titel hebben?  Zij hebben aangeboren antennes die ze inzetten om kansen in de markt te pakken. Gedurfd, risicovol, maar dikwijls door passie gedreven en met veel doorzettingsvermogen hun onderneming succesvol gemaakt. 

 strategie

Tip: Ontwikkel een duidelijke strategie.

Een bekend gezegde is, dat falende ondernemers pech hadden en succesvolle ondernemers een plan. Het is alleszins aan te bevelen planmatig te werk te gaan. Je plan uitwerken in een strategie en duidelijke doelen voor ogen te hebben is dus een tip. Ondernemers die dan vervolgens achterover leunen met de gedachte dat het klaar is, komen bedrogen uit. Plannen moeten geëvalueerd en, waar nodig, bijgeschaafd worden. Luisteren gaat dan soms boven praten. Luisteren is een kunst die niet iedereen verstaat. Interessant is de lezing van Susan Cain in dit verband die laat zien hoe introverte mensen in onze maatschappij stelselmatig onderschat worden. Zij laat zien dat introverte mensen een schat aan kunstzinnige ideeën hebben. Strategieontwikkeling is dus een permanent proces van aanscherpen en aanpassen op basis van signalen en resultaten.

denken

Conclusie.

De zoekende en explorerende ondernemer zal ontdekken dat de DO’s  ook tevens de  DON’Ts zijn. Overdrijf dus niet in het hanteren van gouden tips, bezweringen en zogenaamde wetmatigheden. Ze bestaan niet. Wat bestaat is de werkelijkheid, je eigen denkkracht en de manier waarop jij daar een passend antwoord op weet te vinden. Maak gebruik van je omgeving waarin niet alleen de expressieve mensen maar ook de introverte hun bijdrage leveren jouw en je onderneming op het goede spoor te zetten.

 

De mythe van leiderschap.

visie“Nederland heeft leiderschap nodig”. Zo maar een kreet die we regelmatig horen of lezen als we de complexiteit van onze samenleving even niet meer scherp in beeld hebben. Een medicijn als we geen panklare oplossingen vinden en we onze teleurstelling moeten uiten over zaken waar we last (geen voordeel) van hebben.  Hetzelfde zien we binnen bedrijven.  Teleurgestelde consumenten wijzen dan naar de falende leiders.  Ze hebben er een zooitje van gemaakt. Alleen maar oog voor hun eigen belang. Maar wat is dan de essentie van dat leiderschap?

nieuwe inzichtenNieuwe inzichten.

Dat in een sterk veranderende wereld ook nieuwe vormen van leiderschap gevonden moeten worden is voor velen wel duidelijk.  Leiders kunnen niet langer acteren op basis van macht en mandaat.  Nieuwe leiders helpen medewerkers en hun organisatie verder door te denken en te beslissen vanuit authenticiteit. Maar hoe werkt dat dan in de praktijk? Onlangs bezocht ik een seminar waarin de inleider van mening was dat nieuwe leiders zich eerst naar binnen moeten richten om te bepalen welke doelstellingen bevorderen of afremmen. En om dit idee bij de deelnemers te laten landen deed hij een concentratieoefening op basis van yoga. Ik begreep zijn betoog waar het om eenvoud en authenticiteit gaat. Doe gewoon, wees jezelf en denk na. Natuurlijk. Maar past de methode en de opgedane leerstof dan bij elke leider? Ik bleef daarin mijn twijfels houden en had ook moeite in het verhaal mee te gaan.

inhoud beleid

Contextueel.

Volgens moderne inzichten over leiderschap dienen leiders een duidelijke visie te hebben. Nieuwe leiders moeten inspireren. Ze zijn daadkrachtig en dienend tegelijk. Maar met hetzelfde gemak kun je zeggen dat leiderschap extreem contextueel is. Het is nu 50 jaar geleden dat John F. Kennedy in Dallas werd vermoord. Zijn presidentschap is bijna mythologisch en staat, bij de oudere generatie, als verfrissend en opmerkelijk in ieders geheugen . Er worden beschouwingen gegeven over zijn leiderschap. En wat blijkt; Kennedy staat niet in de boeken als een uitstekende president. Hij had een goed uiterlijk en kwam op tv goed op de kiezer over. Was dus mediageniek en bracht daarmee een nieuw naoorlogs elan. Maar deskundigen menen dat als hij in zijn presidentschap niet vroegtijdig gedood was zou de mythe over zijn leiderschap wel eens van een geheel andere aard geweest kunnen zijn.

president USAEen studie van de Harvard University toonde onlangs aan dat zelfs presidenten zonder  een visie het prima gedaan hebben. George H.W. Bush bijvoorbeeld hield niet van dat “visie” gedoe. Hij handelde (maar) naar bevindt van zaken. Opportunistisch welllicht. En dat pakte soms wel goed uit. In deze studie van Harvard worden alle verhalen over leiderschap en visie dus sterk gerelativeerd.

Of zoals Hans de Bruijn in een recent artikel beweert: “over leiderschap wordt wat afgeleuterd”. Ook in zijn analyse zien we dat wat vandaag werkt, morgen weer uitgewerkt is. Veel heb je dus niet aan boeken en publicaties die uitleggen wat de kenmerken van een goed leider zijn. Elk antwoord op de vraag naar de essentie van leiderschap is dus waar, net zoals het tegenovergestelde ook waar is.

De roep om leiderschap is meestal een teken van hulpeloosheid. Wij zijn dan het overzicht een beetje kwijt. “Doet u mij maar een portie leiderschap”.

Succesvoller omgaan met klanten.

klantkeuzes

klanttevredenheid

Meestal herinneren we ons een gebeurtenis door een bijzonder moment en het eindresultaat. Het bijzondere moment kunnen we een piekmoment  noemen. Het moment dat in je geheugen gegrift blijft als onlosmakelijk onderdeel van die gebeurtenis.  De traan van Maxima bij het huwelijk met Willem-Alexander. De kopstoot van Zinédine Zidane in de 110e minuut van de WK finale in 2006 Frankrijk – Italië.  De val van Johnny Hoogerland in het prikkeldraad tijdens de 9e etappe in de Tour de France, veroorzaakt door een volgauto van de Franse televisie. Zo heeft iedereen wel een geheugenanker bij een bepaalde historische situatie. Maar ook het eindresultaat is een dergelijk anker. Het Nederlands voetbalelftal dat in 1988 het EK won. Ons geheugen wist dan de soms magere en nipte overwinningen in de voorrondes. Voor ons geheugen telt het resultaat. Hoe kunnen we deze inzichten gebruiken in contacten met onze klanten? Zijn piekmomenten te creëren?

Hoe klanten te verleiden?

kopstoot

klanten verleiden

Met de wetenschap dat een piekmoment en het eindresultaat bepalend kunnen zijn of en hoe klanten zich een situatie (ons) herinneren, daag ik u uit u zich de vraag te stellen hoe dat zit in de relatie met úw klanten. Ervaren zij het contact dat ze met u, uw onderneming, uw product of dienst hadden als een levendige en plezierige ervaring gevoed door een bijzonder piekmoment? Is het eindresultaat van hun (koop) beslissing gebaseerd op een positief eindoordeel van eerdere gebeurtenissen? Een loyale klant is immers meer dan een tevreden klant. Loyale klanten kopen meer en bevelen u aan. Gaat u eens na hoe u uw contacten met de klant heeft opgebouwd. Wat is de aanleiding voor contact? Hoe onderhoudt u dat contact? Speelt u bewust met het idee om er een piekmoment van te maken?

Zo hoorde ik van een ondernemer dat hij frequent zijn klantenbestand belt met alleen de vraag: “Hoe gaat het met u?”. En na wat belangstellend gepraat met de klant hangt hij op. Geen verkoopgesprek. Geen bijzonder aanbod. Geen gevraag naar de (on)bekende weg van klanttevredenheid. Nee, gewoon even belangstelling tonen en ophangen. Dat ervaart de klant als bijzonder. Dat blijft hangen als ongewoon. Een piekmoment.  Je moet maar durven. Maar wel bijzonder.

De klant als promotor.

promotor

emotie

Veel bedrijven zijn in deze tijd druk met de vraag naar klantloyaliteit. Ondernemers zijn zich ervan bewust dat alleen een tevreden klant onvoldoende  is als antwoord op de vraag of dat ook een loyale klant is. Een tevreden klant ervaart uw prijs – kwaliteit als voldoende, uw service als standaard, uw aanbod als normaal. Maar u weet hoe snel dat kan veranderen. Een concurrent heeft een bijzonder of beter aanbod en weg is de klant. Voor loyale klanten is meer nodig. Dat extra’s zit niet in de “harde” kant van uw presteren (prijs, product, leveringsvoorwaarden etc.) maar veelmeer in de “zachte” kant van uw prestatie. Het persoonlijke contact, de klant het gevoel geven dat hij bijzonder is. De klant echt kennen. De klant het gevoel geven dat hij altijd van rechts komt. De klant weten te verrassen. Het over performen op verwachtingen. Als u dat voor elkaar heeft dan heeft u een loyale klant die bereid is u aan te bevelen.

NPS indicator

NPS indicator

De NPS indicator.

Een methode om dat in beeld te brengen is de NPS indicator. NPS staat voor Net Promoter Score. In dit systeem laat u de klanten een oordeel geven over uw prestaties op een schaal van 1 tot 10. Klanten die u een 9 of 10 geven zijn klanten die u als promotor mag aanduiden. Zij zijn bijzonder tevreden, ervaren een band met u en zijn bereid u aan te bevelen. Klanten die u een 7 of 8 geven zijn tevreden. Zij blijven zolang ze geen reden hebben weg te gaan. Zij ervaren u als gewoon, normaal en als een goed adres. Maar als er door uw buurman een beter aanbod op de markt wordt gebracht en zij verleid worden met een beter aanbod, dan gaan ze. Deze klanten zijn als het ware neutraal. U hebt ze, maar u kunt ze ook snel weer kwijtraken. En tenslotte zijn er de klanten die u een cijfer van 1 t/m 6 kunnen geven. Dit zijn klanten die ooit zaken met u gedaan hebben maar daar geen bijzondere ervaring aan hebben ontleend. Zij zijn uw kritische klanten. Klanten die niet als vanzelfsprekend bij u een volgend keer zaken doen. Ze shoppen met even groot plezier naar uw concurrent.

In de NPS score wordt nu gekeken naar het verschil in percentage van de promotors en de critici. Veel bedrijven zien hier een negatief getal. Banken bijvoorbeeld zien percentages van -8 (Rabo) tot -20 (AA en ING bank). Bedrijven met een + zijn schaars. Apple is (was) een positief voorbeeld met een + 60. De vraag is welk effect het overlijden van Steve Jobs  heeft en de strategische keuzes die het huidige management bij Apple nu maakt zullen hebben? Aan een positieve score moet voortdurend gewerkt worden.

klanttevredenheid

klantloyaliteit

Heeft u veel loyale klanten?

Kortom, de vraag is hoe uw NPS score er uit ziet? Heeft u meer promotors dan critici? En rekent u zich niet te snel rijk. Immers uit veel klantsystemen blijkt een behoorlijke discrepantie tussen wat uw medewerkers aangeven als belangrijkste oorzaak van klantverlies (prijs, product, leveringsvoorwaarden) en dat wat uw klanten aangeven als werkelijke reden tot vertrek (service, aandacht, houding, mentaliteit etc.). En vergeet niet; de klant heeft altijd gelijk, ook als hij ongelijk heeft. Het is immers uw omzet die u verliest. Wees dus zuinig op uw klanten.

Ondernemersplan zonder tekst.

teambespreking

denkproces

Na deze mooie zomer breekt de tijd weer aan dat veel ondernemers met hun managementteams bijeenkomen om de strategie van hun onderneming kritisch tegen het licht te houden. De plannen voor de komende periode worden voorbereid. Dikwijls worden deze brainstormsessies voorafgegaan met het indienen van divisieplannen en budgets maar dan is een strategische sessie niet veel meer dan een optelsom van suggesties en, erger nog, meer van hetzelfde. Het resultaat is dan weinig inspiratie voor koersveranderingen en aanpassingen op nieuwe marktkansen. Hoe pakt u als ondernemer deze sessie aan?

Canvas business model.

Een model dat wel uitdaagt tot creatief denken is het canvas business model. Het canvas en de visuele denktechniek zijn extra effectief door er met een groep mee te werken.  Het bevordert de totstandkoming van een gezamenlijk beeld en taal en is een geschikt discussieformat.

teambespreking

Canvas

Het canvas business model en de bijbehorende denktechniek biedt ondernemers een visuele   en systematische techniek om zelf hun bedrijf te analyseren en te innoveren.  In tegenstelling tot andere modellen of een uitgeschreven businessplan, maak je met dit model een totaalplaatje op één pagina. Het is vooral een praktisch toepasbare beslistool: wat gaan we wel en niet doen? Daarnaast ook zeer geschikt voor het presenteren van je bedrijf of het uitwerken van innovatieve producten of diensten . Het is snel aan te leren en eenvoudig toe te passen.

De negen bouwstenen.

Canvas staat feitelijk voor een schilderij waarin business modellen worden getekend. Met negen bouwstenen (stappen) wordt de ondernemer geholpen om tot nieuwe plannen en inzichten voor zijn onderneming te komen. Het model is vooral visueel en voorkomt lange vergadersessies in de boardrooms. Het model is vooral geschikt in tijden van crisis waarin bedrijven op kruispunten van wegen staan en op zoek zijn naar nieuwe verdienmodellen. Bedrijven worden in de huidige tijd telkens uitgedaagd zichzelf opnieuw uit te vinden. Succesvolle bedrijven gaan juist ten onder als ze bang zijn de stormbal te hijsen in een veranderende samenleving en managers hebben die bij voorkeur bezig zijn hun eigen carrières veilig te stellen. (zie het bankwezen). Met de negen stappen van het model kunnen teams zich richten op actie en lange termijnvisie.

Start-ups hebben het makkelijker.

starters

Starters

Vooral starters en doorstarters hebben baat bij dit model. Zij hebben niet de last van vastgeroeste rituelen en (denk) patronen zoals bestaande bedrijven dat kunnen hebben. Een advies hierbij is wel dat alle negen bouwstenen goed in kaart moeten worden gebracht. Het moet samenhangend zijn. Businessmodellen hebben in deze snelle technologische wereld een beperkte houdbaarheidsdatum. Het vraagt dus om een voortdurende kritische toets en evaluatie van de bouwstenen. Het model is geen tovermiddel. Het daagt ondernemers en teams uit zich te engageren. Alexander Osterwalder, auteur van het boek Business Model Generation, vergelijkt het model met een Zwitsers zakmes. Je kunt er heel veel mee maar niet alles. Het engagement en de creativiteit van je team zal uiteindelijk het succes bepalen.

Hoge prestaties

Oplossingen

Oplossingen in teamverband

In dit verband is de opvatting van André de Waal, professor aan de Maastrichtse School of Management interessant. Hij stelt dat de vraag of een onderneming wel of niet succesvol is voor een groot deel afhangt van het menselijke gedrag. Je komt dan uit op; motivatie, interesse en organisatiegedrag. High Performance Organisaties (HPO) hebben vijf belangrijke pijlers: (1) kwaliteit van management, (2) continue verbetering en vernieuwing, (3) focus op de lange termijn, (4) openheid en actiegerichtheid, (5) kwaliteit van medewerkers. Binnen deze HPO bedrijven is het vertrouwen in de baas een belangrijk element. De Waal geeft aan dat bij veel bedrijven met name twee van de vijf  pijlers lastig zijn. Als eerste de pijler van de kwaliteit van het management. In een cultuur waarin het ritueel geldt dat specialisten promoveren tot manager kan het mis gaan. Niet iedereen is een geschikte manager. Een tweede kwetsbare pijler is de continue verbetering en vernieuwing. Vaak hebben bedrijven een overkill aan projecten en processen. Bewijsdrang van managers en divisies. Projectdiarree. Kies een beperkt aantal projecten en doe die goed. Het voortdurend vervangen van managers die het bed komen opschudden en dan weer verdwijnen is niet de meest voor de hand liggende oplossing. Het belemmert een gezonde doorstroming binnen het bedrijf. Interne talenten zetten dan hun hakken in het zand. Beter is, zo stelt de Waal, om als ondernemer je kennis actueel te houden en mensen in te huren die je raadgeven en van buiten een frisse blik meegeven.