Nieuwjaarsbijeenkomst 2015 Bedrijvenkring

Nieuwjaarstoespraak 2015

(Publicaties in Nijkerk Nieuws)

Speech


Jaarlijks organiseert de Bedrijvenkring Hoevelaken-Nijkerk voor haar leden, partners, burgemeester en wethouders en genodigden een dinerbijeenkomst. Dit jaar in Restaurant-Hotel de Klepperman in Hoevelaken.  Deze avond werd door 100 leden en genodigde bezocht.

In mijn nieuwjaarstoespraak sta ik, als voorzitter van deze ondernemersclub, o.a. stil bij de activiteiten in het afgelopen jaar en de perspectieven en verwachtingen voor het komende jaar.

speech

Vooral dat laatste gedeelte van mijn toespraak wil ik in met deze publicatie met u delen.

Dames en heren de tekenen die ik al vorig jaar meende te kunnen signalen over een voorzichtig economisch herstel lijken zich voort te zetten. Een toenemende koopkracht bij de consument, voorzichtig herstel van de huizenmarkt, teruglopen van werkloosheidcijfers, toename van exportcijfers, een verbeterd beursklimaat zijn hiervoor indicaties. Toch wil ik u waarschuwen voor een valkuil.

Het gevaar dat zich laat beschrijven als “the science of muddling through”. Het is immers niet meer zo dat een mogelijk herstel van de economie betekent dat we weer terugkeren naar situaties zoals ze vroeger waren. Integendeel zou ik zeggen, er is immers sprake van razend snelle veranderingsprocessen. In technologie en in consumenten gedrag.

Opvattingen over duurzaamheid, integriteit en maatschappelijke relevantie worden onderdelen van het veranderingsproces bij consumenten, uw klanten en u als ondernemer. Uw strategische agenda maakt aanpassingen noodzakelijk. Economisch herstel betekent dus niet een automatisch terugveren naar een aanpak zoals vroeger maar juist een aanpassings- besef en –strategie naar nieuwe omstandigheden. Veel tijd om uw marktstrategie aan te passen en hierin fouten te maken kunt u zich niet veroorloven.

De financiële buffers om mislukkingen en strategische vergissingen op te vangen zijn verdampt. Uw remweg is verkort. Het daagt u uit om als ondernemer scherper aan de wind te zeilen.

In recent onderzoek is vastgesteld dat de levensfase van bedrijven, wereldwijd, in enkele jaren tijd van 60 jaar is verlaagd naar 12 jaar.

Marketing onderzoeken geven een aantal opvallende trends.

Ik noem u er enkele:

Consumenten die steeds meer informatie uitwisselen. Zoals met social media. Reviews bepalen koopgedrag. Bedrijven die niet of niet snel reageren op klantsignalen verliezen marktaandeel.

  • Fysieke en digitale werelden komen meer en meer samen en versterken elkaar. Denkt u eens aan de uitgevers wereld die hun papieren informatie stroom combineren met hun hun virtuele kanalen.
  • Consumenten verwachten meer eenvoud en transparantie. De gemiddelde verblijfstijd op een website komt niet boven 60 seconden. Kijkt u maar eens naar uw eigen inkoopgedrag. Als een transactie niet snel en eenvoudig tot stand kan komen, of omgeven wordt met onduidelijke condities, zoekt u al snel naar alternatieven.
  • Consumenten willen in hun verwachtingen overtroffen worden. Gewoon is al niet meer goed genoeg. En wie is er nu niet gevoelig voor wat extra attentie voor u als klant of gast.
  • Consumenten vertrouwen meer op aanbeveling dan op reclame. Zorg dus dat u top of mind blijft bij uw klanten en dat uw imago zich positief verankerd.
  • Consumenten waarderen het als organisaties een menselijke touch en individuele herkenning tonen. Onbereikbare en onbenaderbare bedrijven of instellingen die zich alleen richten op massa en niet meer op klantwaarde gaan het verliezen van bedrijven die klantwaarde en persoonlijke aandacht nog in hun genen dragen.

U hebt als ondernemer een flink aantal uitdagingen om voor deze hernieuwde consumentenbehoeftes met het nodige “omdenken” oplossingen te vinden.

In dat verband zie ik de samenwerking tussen ondernemers en de overheid als nieuw element voor een succesvolle toekomst. En wat voor ondernemers geldt is ook  voor de overheid van toepassing dat de science of muddling through zijn keerzijde heeft.

Hun budgets nemen af. Onze belastingdruk overigens niet. Hun gidsfunctie is ook niet in lijn met nieuwe maatschappelijke inzichten en verantwoordelijkheden. Of, zoals burgemeester Renkema in zijn Nieuwjaarstoespraak meldde, een overheid die opschuift van zorgen voor naar zorgen dat.

Het betekent meer aandacht voor een samenleving die steeds meer voor zichzelf moet zorgen en opkomen.

Het Nijkerks college heeft na de verkiezingen in 2014 het bedrijfsleven gevraagd die samenwerking aan te gaan. En wij, als bedrijvenkring, en belangbehartiger van onze leden, zijn bereid deze samenwerking met de gemeente aan te gaan en te onderzoeken. Wij doen dat bij voorkeur met de collega ondernemerskringen NOV en LTO om zodoende op een breed draagvlak te kunnen rekenen.

Maar deze samenwerking tussen ondernemersorganisaties en overheid zal niet vrijblijvend mogen zijn, maar doelgericht, professioneel, bedrijfsmatig en pragmatisch. Gericht op groei en gericht op het economisch belang van onze ondernemers en dus ons allen in Nijkerk.

Dat betekent dat we een samenwerkingsverband onderzoeken waarin we elkaar willen en kunnen aanspreken op alle relevante economische ontwikkelingen.

diner

Niet meer vrijblijvend en ad hoc maar gestructureerd. Voorzien van middelen, ook financiële middelen en professionaliteit. Pas dan zal er sprake zijn van een samenwerking in de groeiagenda in geen handlanger in de snoeiagenda.

Dames en heren ik ga afsluiten met het idee dat de perspectieven voor 2015 uitdagend zijn. We hebben nog veel werk te verzetten. We zijn ons bewust van de veranderingsprocessen en de aanpassingen die dat van ons allen vraagt.

Ik sluit af met u een succesvol en inspirerend 2015 toe te wensen.

In persoonlijk opzicht wens ik u daarbij veel creativiteit en bovenal een goede gezondheid samen met uw naasten. Ik wil daar graag op proosten. Een goed 2015.

 

Interview Stad in Bedrijf


Samenwerking is noodzaak.

Bedrijvenkring

Voorzitter Gerrit Jan Bezemer zal tijdens de Stad in Bedrijf Businessdagen in april 2015 een attractieve lezing verzorgen

 

Businessmagazine

Ter voorbereiding van Stad in Bedrijf Businessdagen in april 2015 vertelde ik de lezers van het businessmagazine het voor mij centrale thema dit jaar. De kansen maar ook de noodzaak van samenwerking. Samenwerking tussen ondernemers, maar ook samenwerking met overheid en onderwijs. Een krachtenbundeling die wenselijk is om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. Een toekomst die anders zal zijn dan voor de crisisjaren. Niets zal meer hetzelfde zijn. Nijkerk biedt veel mogelijkheden die andere toekomst inhoud te geven.

samenwerking 1

 

samenwerking 2

De illusie van verandertrajecten.

veranderingenVerandertrajecten lukken alleen met urgentiebesef. Nu we weer een beetje op adem komen van de crisis en tekenen van herstel zien is het ook tijd om strategieën kritisch te herzien. Veel gemeentes moeten bezuinigen. Het bedrijfsleven kijkt naar nieuwe markten, nieuwe inzichten en kansen. Grote en kleine ondernemers werken aan hun continuïteit en buigen zich over de vraag welke veranderingen daarvoor nodig zijn.

Verschillen overheid en bedrijfsleven.

Als omzetten in het bedrijfsleven teruglopen en de bedrijfskosten niet meer of niet snel genoeg in het gareel gebracht kunnen worden komen aandeelhouders en eigenaren in actie. Ze hebben belang bij rendement en proberen dat belang veilig te stellen met bedrijfsmaatregelen. Zorgen voor nieuwe omzet of, als de markt dat niet meer toelaat, de bedrijfskosten daarop aanpassen. We zien bij belanghebbenden een vorm van urgentiebesef dat leidt tot dadendrang.

Bij de overheid ligt dat anders. Zo brengen lokale overheden hun begrotingen op orde door te kijken naar wat er binnenkomt van de centrale overheid en in welke mate ze nog via lokale belastingen hun uitgaven kunnen financieren. Als de grenzen van inkomstenbronnen zijn bereikt moet er omgebogen worden. Dit is een ander woord voor minder uitgeven dan voorheen. De namen van die trajecten zijn vaak verhullend; “groeiagenda’s” in plaats van “snoeiagenda’s”. Het maatschappelijke veld wordt er bij gehaald om hun initiatieven te legitimeren. Maar is dat nu hetzelfde als een veranderingstraject zoals in het bedrijfsleven?

Menselijk gedrag.

Verandertrajecten zijn lastig. Vaak ook niet pijnloos. Alle verandertrajecten vragen veranderend gedrag van de mensen die er werken. Mensen handelen op basis van overtuigingen. Ideeën, meningen en gedachten die zij als waarheid hebben aangenomen. Vaak ook gewoontes, werkopvattingen, rituelen die de medewerker met de paplepel kreeg toegediend. Bij elke verandering speelt de inhoud, het proces en de relatie een rol.

verandertrajecten

Het kan dus zijn dat iemand het niet eens is met de inhoud. De reden is niet duidelijk of hij gelooft niet dat de verandering verbetering brengt. Het kan ook dat het proces de medewerker niet aanspreekt. Hij wenste meer of eerder betrokken te zijn. Hij vindt het proces niet effectief. Of de medewerker haakt af omdat een collega of leidinggevende die niet bepaald populair wordt bevonden de verandering propageert. Ook dan zien we de hakken in het zand gaan. Soms zelfs leidt het tot saboteren van het verandertraject. De oplossing voor deze dilemma’s wordt door de verandermanagers gevonden in het bespreekbaar maken van die overtuigingen. Kijken of het gaatje waar iedereen doorheen moet gevonden kan worden. Sommige leiders bedienen zich van het principe: “if you can’t change the people, change the people”. Ook dat kan noodzakelijk zijn als alle eerdere pogingen tot gedragsveranderingen niet leiden tot de gewenste verandering van de organisatie. Veel hangt dus af van het leiderschap en het urgentiebesef.

Leiderschap en urgentiebesef in publieke sector.

publieke sectorUrgentiebesef in de publieke sector laat zich moeilijk vatten. Bestuurders, managers en topambtenaren hebben wel besef van een mogelijk probleem, dat zij duiden als discrepantie tussen de vraag van de maatschappelijke sector en het probleem hoe dat te financieren. Zij zijn niet gewend hun eigen functioneren ter discussie te stellen. Integendeel, bij problemen en onzekerheden omringen zij zich met meer beleidsambtenaren, taskforces, interimmanagers en communicatiedeskundigen. Zij worden ingezet om het bestuurlijk apparaat te legitimeren en hun reden van bestaan te bewijzen. Ambtenaren in lagere echelons zullen niet snel hun bazen tegenspreken. Klokkenluidersgedrag wordt niet geapprecieerd. De werkvloer zal zich dus gedeisd houden en vooral geen fouten willen maken. Dit resulteert in een hogere mate van regelnaleving en afvinkgedrag. Niet echt een voedingsbodem voor een verandercultuur. In de publieke sector haast ondoenlijk. Bezuinigingen betekenen al jaren lang het proberen iets minder uit te geven. Maar vooral het in stand houden van de eigen (bedachte) importantie. Verandermanagers hebben er dus een hele kluif aan deze cultuur te lijf gegaan. Dikwijls onbegonnen werk.

Leiderschap en urgentiebesef in private sector.

urgentiebesefHier is onderscheid te maken tussen kleine middenstand en grote concerns en instituties. Hans van der Loo constateerde in zijn boek “vaart maken” dat bij grote concerns verandertrajecten langdradig en daardoor niet effectief verlopen. Het topkader, managers, (of erger) consultants, storten zich op maandenlange analyses, dikke rapporten en zinloze eendaagse trainingen. Aan de top worden dan een paar nieuwe waarden of andere containerbegrippen geformuleerd en hoppa we sturen het middenkader weer naar een paar verplichte workshops. Het probleem is (blijft) dat niemand wat hoeft te doen, behalve aanwezig zijn en er geen energie vrijkomt om echt te veranderen. Van Loo trekt de analogie met sporters waar presteren betekent dat je vooraan wilt staan. Als je wilt winnen moet je jezelf verbeteren om iets buitengewoons te doen. Je moet dus willen veranderen, weten wat je wilt bereiken en daarmee versneld in actie komen en doorzetten.

Hiermee kom ik dan ook logischerwijs uit bij de kleine middenstander. De drijvende kurk van onze economie. Daar waar werkgelegenheid wordt gecreëerd. Waar maatschappelijke vernieuwingen plaatsvinden en innovaties uitgevonden. Hier komt het verwant zijn met de sportmetafoor ook dichter op de huid van de eigenaar, baas en medewerkers. De kleine ondernemer is dagelijks bezig met overleven en heeft het besef van continuïteit (en daarmee zijn levensonderhoud) in de genen. Hier is het besef van veranderen en aanpassen op gewijzigde marktomstandigheden en consumentenbehoeftes een dagelijks onderdeel van de bedrijfsvoering. Wegvallen van omzet en klanten betekent immers pijn in de portemonnee. Een besef dat in de publieke sector, bij bestuurders en topmanagers in de private sector soms ver weg lijkt.

Simpel is best moeilijk.

postersMet regelmaat zien we het: Iets gaat mis. Een misstand, een situatie die we niet hadden voorzien, een ongewenste situatie. Wat nu?  Vaak zien we reacties die het euvel, het ongemak, het incident moeten bestrijden in de vorm van: onderzoek, dikke rapporten, taskforces, met voorstellen voor nieuwe regels, nieuwe controlemaatregelen, nieuwe ge- en verboden. Het gevoel van “control” is dan even bevredigd maar spoedig blijkt de maatschappelijke creativiteit en vindingrijkheid alweer nieuwe gaatjes te hebben gevonden. Als we ook die met nieuwe incidenten met maatregelen, regels en verboden te lijf gaan verdrinken we in bureaucratie en krijgen we uiteindelijk (weer) een ongewenste situatie. Herkenbaar?
opiniestukIn een opiniestuk schreef Prof. Bob Smalhout onlangs over de grootheidswaan van de managers. In mijn optiek raakte hij een gevoelige snaar. De vinger op de zere plek. Door de schaalvergrotingen van de afgelopen jaren bij overheid, ziekenhuizen, banken, onderwijsinstellingen, grote ondernemingen, ontstond een beeld van “big is beautiful”.

Managersziekte.

Nieuwe managers met universitaire business scholing, maar niet direct thuis in het vakgebied van de instelling, begonnen de oude vak lieden-bazen te verdringen.  Ze verdreven de bovenmeesters, de hoofdzusters, de chefs. (bazen en vaklieden oude stijl). Smalhout constateert dat bijvoorbeeld een minister geen verstand hoeft te hebben van het vakgebied (ze kunnen zelfs na verkiezingen met groot gemak uitwisselbaar zijn over de departementen). Want voor vak-en materiekennis, zo wordt beweerd, zijn ambtenaren. Of in het bedrijfsleven het “middenkader”.  Maar ook die laag neigt naar managersziekte. We zien dit fenomeen op vele terreinen waar gefuseerd wordt en sprake is van groter is mooier. De laag van vaklieden maakte plaats voor regelneven en managers.

organisatie managersVaak meer met zichzelf, hun arbeidsvoorwaarden, hun netwerk, hun imago en prestige dan met hun bedrijf bezig.

En nu zien we iets merkwaardigs. De burger (klant/consument/patiënt) denkt en handelt kleinschalig. Ze willen niet naamloos zijn. Willen gehoord worden. Zoeken weer het menselijke contact. De vakman met kennis. De hulpverlener die ook handelt. De bank, zorgverlener, leverancier die “zijn probleem” begrijpt. TV-programma als  “Kan niet waar zijn!” vullen moeiteloos hun programma’s met geldverkwistende, bureaucratische gekkigheid, maar de wal zal tóch een keer het schip keren.

Wildplakken

Zo las ik met veel plezier het boekje dat Richard Engelfriet schreef: “Zo simpel kan het zijn”. In een heerlijke schrijfstijl met mooie praktijkvoorbeelden legt hij uit dat simpel het tegenovergestelde van ingewikkeld is. Met diverse voorbeelden geeft hij aan dat voor ogenschijnlijk complexe problemen simpele oplossingen gevonden kunnen worden. Maar je moet dan mentaal wel bereid zijn een paar knoppen om te zetten. Uit je comfortzone komen. Je los maken van systeemdenken.

Richard EngelfrietZijn verhaal over “wildplakken” is haast hilarisch. Het getuigt van grote simpelheid maar o zo moeilijk om te bedenken. Organisaties van evenementen, braderieën en concerten hangen in veel gemeenten posters op plaatsen waar dit niet is toegestaan. Zo ook in de Gent. Een gebruikelijke reactie om dit euvel tegen te gaan zou zijn dat er nader onderzoek naar oorzaken gedaan wordt, beleidsnota’s met regels en voorstellen om bijvoorbeeld cameratoezicht te houden, meer surveillance. Kortom de “gebruikelijke” reactie op een ongemak in de gemeenschap. Wat bedacht nu de gemeente Gent? Zij voorzagen elke ambtenaar van 10 stickers met het verzoek deze op de posters te plakken. Binnen de kortste keren was het probleem opgelost! Hoe dat kon? Met de tekst “afgelast” meldde de initiatiefnemers zich onmiddellijk bij de boosdoener, de gemeente Gent. En dat was nu precies de bedoeling. Nu kon er een gesprek plaatsvinden waarin betere oplossingen gezocht konden worden. Hoe simpel kan het zijn.

 Groeiagenda.

agendaHet feit dat ik juist deze twee thema’s over managerziektes en doorbreken van vastgeroeste patronen opvallend en interessant vind ligt in de worsteling die ik nu bij veel gemeentes zie.  Gemeentes die vanuit de landelijke overheid meer taken krijgen toebedeeld (kleinschaliger maken) en dat met een beperkter budget. (Geen opschalingsdriften met bijbehorende kosten). Voor ondernemer interessant denk ik. Geen bemoeizuchtige overheid met de waarheid in pacht en met het belerende richting vingertje vooruit. Maar een faciliterende overheid die zich lijkt te schikken in een krimpende rol van belangrijk zijn. Meer gericht op oplossingen dan op het uitvaardigen van nieuwe regels. Althans zo horen we ze spreken en filosoferen tegen het licht van krimpende budgets en afnemende ambtenaren apparaten. De lokale en regionale overheid zoekt nu bijna nederig het contact met het maatschappelijke veld, de ondernemers, met de vraag samen te werken. Samen plannen te ontwikkelen voor versterking van hun lokale economie, zorgtaken, onderwijsplannen en werkgelegenheid. En in die gesprekken denk ik dan met veel plezier aan het boekje over de simpele benadering. En die is best moeilijk.

 

De geheimen van de Buzz marketing.

buzz marketingIneens is het er. Iedereen praat over dat bijzondere restaurant dat pas geopend is. Of, faceboek en twitter loopt vol met berichten over dat bijzondere en unieke product. Dat te gekke filmpje, of dat artikel dat je gelezen moet hebben. Kortom er is een Buzz. Maar waardoor ontstaat een Buzz? Hoe maak je die? Ondernemers met een beperkt marketing budget willen die gouden formule daarvan kennen.

Viral marketing.

Nieuwsgierig naar die vragen tipte een goede relatie mij (waarom deed hij dat?) het boekje over BUZZ van Jonah Berger. Deze professor marketing aan de universiteit van Pennsylvania onderzocht dit fenomeen.  Waarom wordt het ene product trending topic en belandt het andere in de vergetelheid?  Waarom gaan sommige YouTube filmpjes razendsnel de wereld over en wordt het door miljoenen mensen bekeken? Berger probeert dit raadsel te ontrafelen. Onthullingen dus over de Buzz geheimen van de mond tot mond reclame.  

De zes principes van aanstekelijkheid.

boodschappenBerger beschrijft wat content aanstekelijk maakt. En met content worden verhalen, nieuws, producten, informaties, ideeën, filmpjes etc. bedoeld. De waarschijnlijkheid dat de boodschap zich zal verspreiden. Dat het van persoon tot persoon zal gaan. Dat erover wordt gesproken en wordt gedeeld. Berger ontdekte dat aanstekelijke boodschappen, producten of ideeën altijd dezelfde zes regels ten grondslag liggen.

1. Sociaal wisselgeld.

Door iets te weten over dingen lijken mensen slimmer, alsof ze verstand van zaken hebben. Dus de boodschap moet die gewenste indruk kunnen achterlaten. Statussymbolen die men, middels doorgeven van informatie, aan anderen kan laten zien. Het zorgt er voor dat mensen zich insiders voelen. Het creëren van schaarste en exclusiviteit kan daarbij helpen.

2. Triggers.

Dit zijn de stimuli die mensen doen denken aan dingen die eraan verbonden zijn. De kunst om triggers te creëren door producten en ideeën te verbinden aan gangbare signaalwoorden. De omzet van de marsrepen stegen toen NASA de plannen voor een reis naar Mars ontvouwde. De enige overeenkomst tussen de repen en de marsexpeditie was het woord mars. Kennelijk een toereikende en geslaagde trigger. 

3. Emotie.

Als we ons ergens druk over maken dan delen we dat. Emotionele zaken worden vaak gedeeld. Artikelen op de “most emailed list” hebben een grote verscheidenheid aan thematiek zoals; gezondheid, technologie, politiek, onderwijs, lifestyle. emotieWat al die artikelen gemeen hebben is dat ze een bepaalde emotie oproepen bij de lezer. Het filmpje waarin Susan Boyle in  Britiains Got Talent haar lied “I dreamed a dream” uit Les Miserables zong werd miljoenen keren bekeken. Waarom? Het ontzag dat ze afdwong was de grootste emotie bij de kijker. Het inspireerde mensen om het door te geven.

4. Zichtbaar.

Kunnen we ons gewenste gedrag laten zien? Met na-apen gebruik maken van de menselijke neiging om te imiteren. Dikwijls kiezen we een restaurant waar het druk is. Het is een kudde mentaliteit. Men neemt aan dat hoe langer de rij hoe beter het eten zal zijn. Sociaal bewijs wordt het genoemd. Maar ook de gele armbandjes waarmee Lance Armstrong de livestrong actie tot een succes maakte. Er werden uiteindelijk 85 miljoen bandjes verkocht en met de opbrengst in zijn foundation werd het kankeronderzoek ondersteund.

5. Praktische waarde.

Mensen helpen graag andere mensen. Als de content nuttig lijkt zullen ze graag het nieuws verspreiden.

6. Het verhaal.

Niet alleen de informatie die wordt overgedragen is van belang, maar ook het verhaal waarin het is verpakt. Zoals het paard van Troye het verhaal is waarin boodschappen over oplettendheid en oorlogsvoering verpakt zitten. Het verhaal dat je nooit je vijanden moet vertrouwen of te vroeg mag denken de overwinning te kunnen vieren. Het gaat daarbij om het verhaal met een onderliggende boodschap. Het verhaal is dan sterker dan de feitelijke communicatie over de onderliggende boodschap. Het zijn de verhalen als werktuig.

Hidden Bars.

De voorbeelden die Berger beschrijft en die bovenstaande principes verduidelijken zijn opvallende en (misschien) typisch Amerikaanse. Neemt niet weg interessant om de geheime lokatieswerking ervan te zien.  Zo beschrijft hij het verhaal van de in korte tijd meest geliefde bars in New York. Zij maken geen reclame, zijn bijna stiekem en op “geheime” onopvallende locaties gevestigd. Het concept “please don’t tell” bestaat bij de gratie van het doorgeven van codes en telefoonnummers waarmee voorgaande bezoekers via mond-tot-mond reclame nieuwe bezoekers aanbrengen. Alsof ze een geheim doorgeven.

Lowbudget video’s.

In de categorie wonderlijke en opvallende filmpjes zien we de successtory van Tom Dickson die als ingenieur de bedenker is van een oersterke blender. Samen met zijn vriend George Wright, will it blendstudiegenoot in de marketing, maakten zij een amateur filmpje van het testen van de duurzaamheid van de blender door er hout in te stoppen en die door de blender laten versnipperen. Het filmpje bleek aan te slaan. En met een beperkt budget volgden er meer. Ze stopten nu ook golfballen, iphones, knikkers, old spice flesjes en andere producten in de blender. De filmpjes onder de titel “will it blend” werden een hit. En ook de testproducten liften mee op dit succes. De filmpjes trokken miljoenen kijkers. En zo ook de verkoop van de blender.

Berger beschrijft zijn onderzoeken vooral vanuit waarnemingen en onderzoeken in de Amerikaanse samenleving. De context dus van de daar geldende normen en gewoontes. Het is de vraag of diezelfde waarnemingen van toepassing zijn op bijvoorbeeld een “nuchtere” Hollander of andere Europeanen. Marketing principes kunnen algemene gelding hebben maar ook gedifferentieerde uitkomsten bieden wanneer cultuur en maatschappelijke gewoontes binnen de samenleving anders zijn. Interessant is het wel om te zien waardoor de Buzz werkt en zijn invloed heeft. Wellicht voeding en aanleiding voor verdere studie en ondernemers die willen experimenten met de Buzz in onze samenleving?

Krachtige Kwetsbaarheid.

leiderschapOfwel de moed om niet perfect te willen zijn. Gesprekken met ondernemers gaan dikwijls over geïnspireerd leiderschap, creativiteit en innovatie.  Zij vertellen dan dat de belangrijkste problemen voortkomen uit een gebrek aan betrokkenheid en feedback, de angst om niet mee te kunnen komen in deze tijd van snelle veranderingen en de behoefte aan heldere doelen. Als we innovatie en passie nieuw leven willen inblazen moeten het werken weer menselijk maken.  

Geen zwakte maar de weg naar moed.

Met Judith Budde, die ik beschouw als een autoriteit in Nederland op het gebied van de  voice dialogue, had ik dikwijls contact als het om teambuilding ging. Met managementteams en ook persoonlijk gingen we op zoek naar de diverse persoonlijkheden (ikken). Een methode om op een gedurfde en snelle wijze inzicht in elkaars capaciteiten en teamgedrag te krijgen.

Met de voicedialogue methode wordt onderzocht hoe leiders zich manifesteren in hun teambuildingteam bij hun medewerkers, maar ook in hun sociale omgeving, gezin, partner. Zelfanalyse en groepsreflectie. Het resultaat is een bewustwording van je referentiekader en onderliggende emotie. Het geeft antwoord op de vraag hoe je denkpatroon gevoed wordt en je beeldvorming en beslissingen tot stand komen. Judith wees mij onlangs op het boek van professor Brené Brown over de kracht van kwetsbaarheid. Brown bestudeerde 12 jaar het thema kwetsbaarheid aan de universiteit van Houston Zij stelt dat kwetsbaarheid geen teken van zwakte is maar van kracht. Het besef dat wat we weten belangrijk is maar wie we zijn is belangrijker.

Inspiratiebron.

Brown vond de inspiratie voor haar studie in een toespraak van Theodore Roosevelt van 23 april 1910. In deze toespraak, die de titel “de man in de arena” kreeg, stelt RooseveltRoosevelt dat het niet de criticus is die telt, niet degene die erop wijst waarom de sterke man struikelt of wat de man van de daad beter had kunnen doen. Nee, die eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt, die tekort schiet, die desondanks probeert iets te bereiken, die zich helemaal geeft voor de zaak.  De man die, als het tegenzit of als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Dit is volgens Brown kwetsbaarheid (ondernemerschap) ten voeten uit. 

Schaamte

Kwetsbaarheid betekent dat we ons blootgeven. Schaamte speelt hierbij een rol. Een rol als kwelgeest. Het is die diepgewortelde angst bij ons allemaal om ongelijk te hebben, om afgekraakt te worden en om ons minderwaardig tschaamtee voelen. Schaamte weerhoudt ons van het nemen van risico’s die nodig zijn om bijvoorbeeld je bedrijf vooruit te helpen. Als je een creatieve en innovatieve cultuur in je bedrijf wilt, waarin redelijke risico’s op zowel markt- als bedrijfsniveau geaccepteerd worden dan stimuleer je teams en managers zich kwetsbaar op te stellen. Dat proces begint door jezelf kwetsbaar op te stellen. Het idee dat de baas altijd de touwtjes in handen heeft en overal een antwoord op moet hebben is achterhaald en niet van deze tijd. Anderen krijgen het gevoel minder te weten en minder waard te zijn. En dat is het beste recept voor risicomijdend gedrag. Schaamte leidt tot angst. Angst tot risicomijding. En risicomijding is funest voor innovatie. 

Schaamtebestendigheid.

Brown stelt dat we nooit immuun voor schaamte worden. stressMaar de kwelduivel is wel te bestrijden. Ze noemt het het opbouwen van schaamtebestendigheid. Dit is het vermogen jezelf te blijven wanneer je schaamte ervaart, de ervaring te doorstaan zonder je normen en waarden los te laten en met meer moed en compassie en verbondenheid dan je van te voren had uit de schaamte-ervaring te komen. Overschakelen van schaamte naar empathie.  

Ik heb nikwetsbaarheidks met gevoel.

In veel opzichten zal mijn reactie bij het lezen van het boek van Brown niet afwijken van mogelijk veel ondernemers. Ik heb een hekel aan onzekerheid. Graag wil ik alles weten. Ondernemen is niet iets voor bange mensen. Kwetsbaarheid is ingewikkeld. Maar Brown wist mij wel te boeien met haar inzichten over bijvoorbeeld “schijntroost”. Wanneer mensen zich onverbonden, gespannen, eenzaam en machteloos voelen. Ze zoeken dan troost in drank, eten, werk of urenlang internetten. Schijntroost stelt de vraag niet over wat je doet, maar waarom je het doet. Bij veel verandermanagement opdrachten kom ik de discussie tegen over de relatie tussen strategie en cultuur. Strategie is dan het aanvalsplan. Cultuur is het gemakkelijkste te formuleren als: “de wijze waarop we de dingen hier doen”. Het plan is dan het resultaat van de gap-analyse. Wat willen we bereiken en hoe komen we daar? De echte leider en manager zal zich bewust zijn dat wie we zijn, minstens zo belangrijk is als wat we willen bereiken.

Als je een fout maakt maak je die ook weer goed.

Dat vraagt om waardevolle feedback. Geen gestandaardiseerde computerscores, geen toetsgegevens, geen controle cijfertjes waar deze maatschappij van overloopt, maar het aangaan van een ongemakkelijk en moeilijk gesprek. Feedback waarbij de leidinggevende aan dezelfde kant van de tafel probeert te zitten en bereid is het probleem op tafel te leggen, te luisteren en vragen te stellen.

Als ondernemer ben je namelijk per definitie kwetsbaar. Je moet in staat zijn met onzekerheden om te gaan. Mensen veranderen voortdurend, budgetten veranderen, directies veranderen, en het feit dat je concurrentie hebt, betekent dat je wendbaar en vernieuwend moet blijven. Je moet een visie creëren en daarnaar handelen. Dat is onmogelijk zonder kwetsbaarheid.

Alternatieve financieringen.

alternatief vermogenZe zijn er volop. MKB ondernemers die met uiterst creatieve en ook lucratieve ideeën op de markt willen excelleren. Maar de starter, de doorstarter en de minder kapitaalkrachtige zal dan een beroep moeten doen op kapitaal. Durfkapitaal of risicodragend vermogen genaamd. En dan begint de zoektocht. De worsteling soms met de vraag hoe deze financiering te vinden is. Een ontdekkingstocht langs banken en alternatieve financieringen.

MKB bepalend voor economie.

Nederland kent ruim 900.000 MKB bedrijven. Deze ondernemingen bepalen hoofdzakelijk de richting en de sentimenten over economische perspectieven. In feite zijn deze MKB bedrijven de economische barometer van het land. Een opleving in deze sector is dikwijls een indicator van vertrouwen en herstel in de economie.

financiers Traditionele financiers.

Veel MKB ondernemers ervaren een veranderende houding van hun bank. Kredieten worden niet meer verstrekt op basis van historische gegevens of op basis van vermeende onderpandwaarden. Banken dienen zich af te vragen of er voldoende perspectief is voor de levensvatbaarheid. Men kijkt dus naar ontwikkelingen in de branche en (ogenschijnlijk) minder naar de ondernemerskwaliteiten en hun historische en onderscheidende prestaties. Banken moeten ‘in control’ zijn en worden zwaar afgerekend als het mis gaat. Afrekeningen van hoger hand, wetten, regels, toezichthouders en media. Niet bewegen is dan vaak de beste strategie om geen fouten te maken. Omdat de trap van boven naar beneden wordt schoongeveegd wordt hiermee ook de toon gezet binnen de organisatie van banken. Als de bazen zich indekken voor fouten, zullen medewerkers niet anders acteren.

Mede door de excessen in de belonings- en bonussystemen in de top, werd het imago van bankiers in korte tijd gedegradeerd tot graaiers die zich nog nauwelijks bewust leken van hun maatschappelijke rol en betekenis. Wat banken zich niet realiseren is dat er dan juist nieuwe initiatieven ontstaan om goede plannen en ideeën wel gefinancierd te krijgen. Met een te starre houding van banken ondergraven ze feitelijk hun eigen voortbestaan. Met een kredietverlening van nog altijd 85% van de totale kredietbehoefte zal dat niet heel snel afglijden, maar met het signaal dat er alternatieve circuits ontstaan moeten ook banken leren omgaan.

Alternatieve financiers.

Voor een ondernemer met een innovatief idee en een suikeroombeperkte financieringsbehoefte zijn er inmiddels diverse internet crowdfunding platforms waar financieringen van 100.000,- tot € 250.000,- gevraagd en ook verkregen worden. Met een interessant payback voorstel en met diverse kleinere coupures van diverse investeerders is hier een investeerdermarkt ontstaan die de plaats van de bank snel en ook minder complex kan innemen. Maar ook kan het een goede aanvulling betekenen op de mogelijkheid bankfinanciering te verkrijgen wanneer het weerstandvermogen met durfkapitaal is verstevigd. 

Het beeld van een terughoudende bankensector is niet alleen verantwoordelijk voor het ontstaan van nieuwe initiatieven zoals crowdfunding. Ook de bankensector zelf lijkt verlost te willen worden van het moeten verstrekken van financieringen tot een hoogte van ca. € 150.000,-. Deze microfinancieringen, zo vinden de banken, vragen veel tijd en aandacht en kunnen met hun zware overheadkosten nauwelijks nog kostendekkend worden verstrekt. Mede op hun initiatief ontstaan dan nieuwe instituten zoals Qredits die speciaal geëquipeerd zijn om kleine kredietaanvragen te beoordelen en te verstrekken. Deze instituten maken dan gebruik van (oud) ondernemers en (gratis) business coaches die de ondernemer bijstaan bij hun exploitatie.

Ook de opkomst van kredietunies illustreren de maatschappelijke wens om MKB ondernemers bij te staan in het vinden van krediet. Kredietunies spiegelen zich aan het Amerikaanse fenomeen Credit Union. Hier wordt een groot deel van het Amerikaanse bedrijfsleven gefinanciergroeiend via investeerders die de Credit Union funden. Kredietunies in Nederland doen sterk denken aan de opzet van voorheen Boerenleen- en Raiffeisenbanken. Ondernemers plaatsen daar hun spaargelden en bepalen door een coöperatieve structuur zelf aan wie ze hun gelden weer uitlenen. De basis gedachte daarbij is de expertise van ons kent ons en zakelijkheid binnen een gebied van kerktoren tot kerktoren. Dit is bij de huidige Rabobank door opschalingen grotendeels verloren geraakt en wordt door het fenomeen kredietunies weer nieuw leven ingeblazen.

Informal investment.

Dit is het circuit van vermogende particulieren die bereid zijn een ondernemer financieel te ondersteunen. Met hun investering hebben zij een rendementsdoel. Soms laten zij hun keuzes bepalen door een instelling (investeringsgroep) die de business proposals vooraf beoordeelt en screent. Als business-angel opereren ze ook vaak als zelfstandige of als club van zelfstandigen.

Vaak komen zij ook zelf uit die sector waarin zij willen investeren en mogelijk ook participeren en beoordelen hun kansen en rendementen vanuit eigen expertise en gevoel voor kansrijkheid.

Interessante nieuwe kansen.

De bankencrisis behoeft niet persé negatief te worden uitgelegd. Ondernemers zoeken mede door de terughoudendheid van traditionele banken nieuwe en creatieve oplossingen voor het financieren van hun plannen. Er ontstaat nieuwe dynamiek. Een planningnieuwe orde en systematiek waarin ondernemers en investeerders bij elkaar worden gebracht. De economie is gebaat bij een initiatiefrijke MKB-branche. Hier worden banen gecreëerd, innovaties tot stand gebracht en nieuwe perspectieven geboren. Ondernemers die niet schromen zich door een onafhankelijke raadgever bij te laten staan zijn meer succesvol. Het maken van ideeën, strategieën en pakken van nieuwe kansen is gebaat bij een kritisch klankbord en opstellen van een helder ondernemers-en financieringsplan. Het verkrijgen van de passende financiering is een creatief proces geworden waarbij het inzetten van een groot netwerk nuttig is.

Vaar nooit op je ervaring.

ervaring“Ondernemers met een blind vertrouwen in hun ervaring en expertise lopen gevaar”. Met deze prikkelende stelling van Annemarie van Gaal nog in mijn hoofd verliet ik de lezing waar zij een gloedvol betoog hield voor MKB ondernemers.  

Oplossingen om als bedrijf te overleven kunnen niet meer gevonden worden in ervaringsregels of de stelling dat de bedrijfsformule altijd succesvol gewerkt heeft. Het niet wijzigen of (durven) aanpassen van de bedrijfsstrategie op sterk veranderende maatschappelijke omstandigheden is niet eens meer een kwestie van stilstaan. Neen, het is een forse achteruitgang. Stilzitten en afwachten wordt bestraft met wegblijvende klanten en teruglopende omzetten. Het zien van de gevaren en het tijdig bijsturen is de grootste uitdaging van de hedendaagse ondernemer.

 leiderschapLeiderschap en carnaval.

Natuurlijk kun je lange tijd denken dat je onderneming het prima doet. Immers, als de omzet daalt wijs je naar de crisis. Als klanten naar je concurrent gaan kun je denken dat ze zich wel bekeren als ze er achter komen dat jij toch de meest bekwame in je vak bent. Blijven denken dat je concurrenten in paniek zijn en zich aan prijsdumping overgeven. Maar stel dat jij het toch niet helemaal bij het rechte eind hebt. Durf je dan in de spiegel te kijken? Hier moet ik toch denken aan het verhaal van Karel Noordzij over nieuw leiderschap.  Karel was interim directeur NS en wars van jaknikkers.  Om zijn organisatie te kantelen sprak hem de cultuur van een carnavalsvereniging aan. Veel vrijwilligers weten het jaarlijkse evenement tot in de puntjes te organiseren. Hoe dat komt? Door een cultuur te creëren waarin mensen vrijheid hebben, waarin leiders luisteren naar hun medewerkers en hun klanten. Een cultuur waarin samenhang is met de waarden die men wil bereiken. Net zoals in het carnaval. Plezier voor iedereen.

De hofnar. nar

Ondernemers hebben een grote behoefte aan inspiratie, aan voorbeelden en aan bronnen die ze op weg helpen naar een betere organisatie.  De veranderingen in onze samenleving gaan snel en zijn ingrijpend. Het nieuwe begint al terwijl soms het oude probleem nog speelt.  Nieuwe leiders organiseren tegenspraak. Zij laten zich een spiegel voorhouden. Zij kiezen voor de hofnar die tegen de leider durft in te gaan. Jaknikkers zijn killing.  Neem je klanten serieus. Denk en handel vanuit hun behoeftes, wensen en perspectief. Annemarie van Gaal gaf het voorbeeld van haar tassenonderneming. Om de prijs en de marktappreciatie te kunnen vaststellen vraagt zij, zodra de nieuwe collectie op de planning staat, aan haar re-sellers in de winkels, hoe zij denken over de aantrekkelijkheid van het nieuwe product en de prijs. Of, zoals Jos Burgers in zijn boek: “geef nooit korting” het formuleert, klanten zijn bereid een prijs te betalen die rechtvaardig is. Wees dus trotst op je product en de prijs die je daarvoor vraagt.  Luister naar je klanten en begrijp hun behoeften. Als ondernemer ben je dus voortdurend op je hoede van de veranderingen van consumentenvoorkeuren en behoeftes van klanten.  Denken dat je ervaring je wel door een dip helpt is de dood in de pot.

denkenJezelf telkens opnieuw uitvinden.

Het betoog van Annemarie van Gaal heeft mij aangesproken. Problemen in je ondernemersstrategie los je niet meer op met ervaringswetenschap, maar met innovatief en oorspronkelijk denken. Denken vanuit de klant. Denken vanuit nieuwe kansen en mogelijkheden.  Albert Einstein beweerde het al;  de belangrijkste problemen los je  niet op binnen het kader waarin ze gecreëerd zijn. Neen, nieuwe kaders moeten uitgedacht worden. In die zoektocht maak je als ondernemer gebruik van denkkaders die je kunt benoemen als “scheefdenken”. Buiten de gekleurde lijntjes denken en buiten de kaders van “zo hebben wij het altijd gedaan”.

Consultatie met je grootste angst.

ondernemersangstDe economische perspectieven nemen gelukkig een positieve wending. Maar nog altijd worden te veel faillissementen uitgesproken en lopen de loketten bij instanties voor schuldhulpverlening vol. Niet elke ondernemer is de crisis goed doorgekomen en velen worstelen nog met hun plan B. Of liever gezegd:  het ontbreken daarvan. Veel ondernemers drijven hun onderneming op plan A. Hun droom. Ondernemers die niet tijdig de bakens verzet hebben en de markt onvoldoende op de veranderingen hebben ingeschat dreigen om te vallen.

Plan A en veranderende omstandigheden.

strategie aanpassenVeel ondernemingen drijven hun onderneming met veel creativiteit en enthousiasme om hun droom te verwezenlijken. Laten we dat plan A noemen. De ondernemer gelooft in zijn product of dienst, hij ziet markt, gelooft in die markt en hij weet het zo te organiseren dat er met hard werken rendement gehaald wordt.  Tot dat moment gaat alles volgens plan. Maar dan valt zijn omzet terug. Ziet de ondernemer in dat hij de bakens moet verzetten? Markten veranderen snel. Concurrenten hebben legio (koop) alternatieven.  De alerte ondernemer zal zijn organisaties aanpassen, desnoods saneren en als nodig repareren om zijn bedrijf tot een nieuw optimum te brengen. Een optimum waarin vraag en aanbod weer aansluiten bij zijn rendementsdoelstellingen. Toch denken nog te veel ondernemers dat veranderende marktomstandigheden tijdelijk zijn. Het wel overwaait. Houden ze vast aan hun plan A en wijzen ze naar oorzaken die toch niet te beïnvloeden zijn.  Ze struisvogelen verder in de hoop op betere tijden. Tijden van vroeger. Maar die komen niet meer.

Durf een plan B te maken. alternatief plan

Een ondernemer moet bereid zijn kritisch naar zijn product of dienst te kijken. Zijn blik gericht hebben op de kwetsbaarheden en concurrentiegevoeligheid waardoor hij beter in staat zijn veranderingen in de markt op te vangen.  Scan je orderportefeuille eens op kwetsbaarheden.  Kijk eens wie je concurrenten echt zijn (of worden).  Inzichten over de buitenwereld geven dan input voor nieuwe plannen voor de eigen organisatie. Durf stil te staan bij wegvallende opdrachtgevers. Denk na wie je concurrenten nu echt zijn. En denk niet onmiddellijk aan gelijksoortige producten of diensten maar vooral aan onverwachte consumentenvoorkeuren en alternatieve oplossingsrichtingen die consumenten kunnen kiezen.  Neem desnoods een onafhankelijke adviseur als sparringpartner in de arm. Praat over je angsten en wijzigende omstandigheden die je noodzaken tot koerswijzigingen. plannenWacht niet tot het water al aan je lippen staat. Neem actie op de momenten die je in je “worst case” scenario hebt uitgewerkt.  Stel plan B in werking. Dikwijls hebben ondernemers een (te) groot vertrouwen in hun aanpassingsvermogen, hun intuïtief vermogen en hun creativiteit om zaken pragmatisch op te lossen. Dat maakt ze ook ondernemer. Maar laat het er niet op aankomen.  Neem zelf en tijdig de regie en bepaal de koers voordat het te laat is.

Oplossingen kunnen pijnlijk zijn.

Burea Zuidweg

Onlangs ontmoette ik Jacqueline Zuidweg. Zakenvrouw van het jaar 2012 en eigenaar van het gelijknamige bureau dat ondernemers helpt met het vinden van oplossingen via de schuldhulpverlening.  Zij doet een beroep op ondernemers om een plan B te hebben. plannen makenDe confrontatie aan te gaan met je nachtmerrie. De gemeentelijke diensten hebben nu al hun handen vol aan schuldsaneringen via BBZ en andere regelingen. Laat het niet zover komen en neem op tijd je maatregelen. Laat je informeren over wat wel en niet mogelijk is je bedrijf tijdig en adequaat aan te passen aan veranderende omstandigheden. Op het gebied van saneren, schuldsanering en doorstart is nog veel onduidelijkheid en schroom niet hierover na te denken en er gebruik van te maken. Het kan zomaar uw redding zijn. 

 

Wantrouwen in gouden marketingtips.

overzienbaarAls een ondernemer in een impasse zit, het even kwijt is, zich afvraagt hoe hij verder moet, is de verleiding groot om het antwoord te zoeken in “gouden tips” en bezweringen uit vakliteratuur of aansprekende persoonlijkheden.  Daar is niets op tegen als de ondernemer daarin inspiratie vindt om met nieuw elan naar zijn situatie te kijken. Het wordt benauwend als de ondernemer het antwoord denkt te vinden in bezweringen en dogma’s die zijn denken eerder beperken dan verruimen. Tips worden dan valkuilen. Zomaar wat voorbeelden.

Tip: Geloof in jezelf en je product.

Onlangs heb ik weer een schitterende lezing van Jos Burgers bijgewoond waarin Jos beweert dat (alleen) korting geven een teken van zwakte is. Je geeft de klant de indruk dat je te duur bent, je mogelijk ook in het verleden de klant te veel hebt laten betalen. Je stelt je bloot aan de verdenking dat je product of dienst niet in een goede relatie tot de prijs staat. Een zwakte bod. Je stelt in feite je geloof in eigen kunnen en de daarbij behorende faire prijs ter discussie. Een sterk punt van Jos. Gouden tip: “geef nooit korting”. Een valkuil van deze zelfverzekerde houding ligt in de zelfoverschatting. halfprice

Het miskennen van de markt(behoefte).  Doof zijn voor signalen van klanten kan leiden tot isolatie en uiteindelijk stilvallen van omzet en onderneming. De remedie is dan helder nadenken, klantsignalen omzetten in een passend aanbod en prijs.  Succesvolle ondernemers hebben de markt goed aangevoeld en hun klanten het gevoel gegeven van welbegrepen wederzijdse belangen.

Tip: Je klant serieus nemen.

Ondernemers die alert zijn op de veranderingen in de markt en hierop hun aanbod weten aan te passen nemen hun klanten serieus. Dat is wat anders dan dat wat je gedaan hebt, goed blijven doen. In dat geval is het stilstaan, erger nog, achteruitgaan. Denk aan de sterke veranderingen in het consumentengedrag en leeglopende winkelcentra. De meeste ondernemers zien in dat, ook na de economische crisis, het beeld van het verleden niet terugkeert.

winkelcentraHet internetwinkelen behoort inmiddels tot het reguliere koopgedrag van de consument. Kwaliteiten en prijzen worden transparant gemaakt via internet. Een loyale klant is hooguit een klant die gemak zoekt zolang hij niet verstoord wordt in het idee dat hij zichzelf te kort doet. Ook hier is de keerzijde dat je aanbod scherp en specifiek moet zijn. Passend bij de marktvraag en de marktontwikkeling. Te veel gericht zijn op de klantwens kan een klant gezwichte houding opleveren. Ondernemers richten zich steeds specifieker op klantsegmenten en betekenisvolle diensten en producten. Hier kunnen ondernemers vaak de samenwerking opzoeken om met gebundelde krachten een betere dienst te leveren dan men individueel zou kunnen. Je klant serieus nemen betekent ook je concurrent-collega serieus nemen. Elkaar versterken en samen de aantrekkingskracht op de markt uitoefenen.

vakliteratuurgroeimodel

Tip. Verdiep je in marketingliteratuur en vakstudies.

Natuurlijk wil je als ondernemer op de hoogte zijn van wat er in jouw markt gaande is. Maar te veel studie en analyse kan ook verstikkend werken op je intuïtie en spontaniteit. Is het niet zo dat de meeste succesvolle ondernemers geen academische titel hebben?  Zij hebben aangeboren antennes die ze inzetten om kansen in de markt te pakken. Gedurfd, risicovol, maar dikwijls door passie gedreven en met veel doorzettingsvermogen hun onderneming succesvol gemaakt. 

 strategie

Tip: Ontwikkel een duidelijke strategie.

Een bekend gezegde is, dat falende ondernemers pech hadden en succesvolle ondernemers een plan. Het is alleszins aan te bevelen planmatig te werk te gaan. Je plan uitwerken in een strategie en duidelijke doelen voor ogen te hebben is dus een tip. Ondernemers die dan vervolgens achterover leunen met de gedachte dat het klaar is, komen bedrogen uit. Plannen moeten geëvalueerd en, waar nodig, bijgeschaafd worden. Luisteren gaat dan soms boven praten. Luisteren is een kunst die niet iedereen verstaat. Interessant is de lezing van Susan Cain in dit verband die laat zien hoe introverte mensen in onze maatschappij stelselmatig onderschat worden. Zij laat zien dat introverte mensen een schat aan kunstzinnige ideeën hebben. Strategieontwikkeling is dus een permanent proces van aanscherpen en aanpassen op basis van signalen en resultaten.

denken

Conclusie.

De zoekende en explorerende ondernemer zal ontdekken dat de DO’s  ook tevens de  DON’Ts zijn. Overdrijf dus niet in het hanteren van gouden tips, bezweringen en zogenaamde wetmatigheden. Ze bestaan niet. Wat bestaat is de werkelijkheid, je eigen denkkracht en de manier waarop jij daar een passend antwoord op weet te vinden. Maak gebruik van je omgeving waarin niet alleen de expressieve mensen maar ook de introverte hun bijdrage leveren jouw en je onderneming op het goede spoor te zetten.