Vaar nooit op je ervaring.

ervaring“Ondernemers met een blind vertrouwen in hun ervaring en expertise lopen gevaar”. Met deze prikkelende stelling van Annemarie van Gaal nog in mijn hoofd verliet ik de lezing waar zij een gloedvol betoog hield voor MKB ondernemers.  

Oplossingen om als bedrijf te overleven kunnen niet meer gevonden worden in ervaringsregels of de stelling dat de bedrijfsformule altijd succesvol gewerkt heeft. Het niet wijzigen of (durven) aanpassen van de bedrijfsstrategie op sterk veranderende maatschappelijke omstandigheden is niet eens meer een kwestie van stilstaan. Neen, het is een forse achteruitgang. Stilzitten en afwachten wordt bestraft met wegblijvende klanten en teruglopende omzetten. Het zien van de gevaren en het tijdig bijsturen is de grootste uitdaging van de hedendaagse ondernemer.

 leiderschapLeiderschap en carnaval.

Natuurlijk kun je lange tijd denken dat je onderneming het prima doet. Immers, als de omzet daalt wijs je naar de crisis. Als klanten naar je concurrent gaan kun je denken dat ze zich wel bekeren als ze er achter komen dat jij toch de meest bekwame in je vak bent. Blijven denken dat je concurrenten in paniek zijn en zich aan prijsdumping overgeven. Maar stel dat jij het toch niet helemaal bij het rechte eind hebt. Durf je dan in de spiegel te kijken? Hier moet ik toch denken aan het verhaal van Karel Noordzij over nieuw leiderschap.  Karel was interim directeur NS en wars van jaknikkers.  Om zijn organisatie te kantelen sprak hem de cultuur van een carnavalsvereniging aan. Veel vrijwilligers weten het jaarlijkse evenement tot in de puntjes te organiseren. Hoe dat komt? Door een cultuur te creëren waarin mensen vrijheid hebben, waarin leiders luisteren naar hun medewerkers en hun klanten. Een cultuur waarin samenhang is met de waarden die men wil bereiken. Net zoals in het carnaval. Plezier voor iedereen.

De hofnar. nar

Ondernemers hebben een grote behoefte aan inspiratie, aan voorbeelden en aan bronnen die ze op weg helpen naar een betere organisatie.  De veranderingen in onze samenleving gaan snel en zijn ingrijpend. Het nieuwe begint al terwijl soms het oude probleem nog speelt.  Nieuwe leiders organiseren tegenspraak. Zij laten zich een spiegel voorhouden. Zij kiezen voor de hofnar die tegen de leider durft in te gaan. Jaknikkers zijn killing.  Neem je klanten serieus. Denk en handel vanuit hun behoeftes, wensen en perspectief. Annemarie van Gaal gaf het voorbeeld van haar tassenonderneming. Om de prijs en de marktappreciatie te kunnen vaststellen vraagt zij, zodra de nieuwe collectie op de planning staat, aan haar re-sellers in de winkels, hoe zij denken over de aantrekkelijkheid van het nieuwe product en de prijs. Of, zoals Jos Burgers in zijn boek: “geef nooit korting” het formuleert, klanten zijn bereid een prijs te betalen die rechtvaardig is. Wees dus trotst op je product en de prijs die je daarvoor vraagt.  Luister naar je klanten en begrijp hun behoeften. Als ondernemer ben je dus voortdurend op je hoede van de veranderingen van consumentenvoorkeuren en behoeftes van klanten.  Denken dat je ervaring je wel door een dip helpt is de dood in de pot.

denkenJezelf telkens opnieuw uitvinden.

Het betoog van Annemarie van Gaal heeft mij aangesproken. Problemen in je ondernemersstrategie los je niet meer op met ervaringswetenschap, maar met innovatief en oorspronkelijk denken. Denken vanuit de klant. Denken vanuit nieuwe kansen en mogelijkheden.  Albert Einstein beweerde het al;  de belangrijkste problemen los je  niet op binnen het kader waarin ze gecreëerd zijn. Neen, nieuwe kaders moeten uitgedacht worden. In die zoektocht maak je als ondernemer gebruik van denkkaders die je kunt benoemen als “scheefdenken”. Buiten de gekleurde lijntjes denken en buiten de kaders van “zo hebben wij het altijd gedaan”.

Consultatie met je grootste angst.

ondernemersangstDe economische perspectieven nemen gelukkig een positieve wending. Maar nog altijd worden te veel faillissementen uitgesproken en lopen de loketten bij instanties voor schuldhulpverlening vol. Niet elke ondernemer is de crisis goed doorgekomen en velen worstelen nog met hun plan B. Of liever gezegd:  het ontbreken daarvan. Veel ondernemers drijven hun onderneming op plan A. Hun droom. Ondernemers die niet tijdig de bakens verzet hebben en de markt onvoldoende op de veranderingen hebben ingeschat dreigen om te vallen.

Plan A en veranderende omstandigheden.

strategie aanpassenVeel ondernemingen drijven hun onderneming met veel creativiteit en enthousiasme om hun droom te verwezenlijken. Laten we dat plan A noemen. De ondernemer gelooft in zijn product of dienst, hij ziet markt, gelooft in die markt en hij weet het zo te organiseren dat er met hard werken rendement gehaald wordt.  Tot dat moment gaat alles volgens plan. Maar dan valt zijn omzet terug. Ziet de ondernemer in dat hij de bakens moet verzetten? Markten veranderen snel. Concurrenten hebben legio (koop) alternatieven.  De alerte ondernemer zal zijn organisaties aanpassen, desnoods saneren en als nodig repareren om zijn bedrijf tot een nieuw optimum te brengen. Een optimum waarin vraag en aanbod weer aansluiten bij zijn rendementsdoelstellingen. Toch denken nog te veel ondernemers dat veranderende marktomstandigheden tijdelijk zijn. Het wel overwaait. Houden ze vast aan hun plan A en wijzen ze naar oorzaken die toch niet te beïnvloeden zijn.  Ze struisvogelen verder in de hoop op betere tijden. Tijden van vroeger. Maar die komen niet meer.

Durf een plan B te maken. alternatief plan

Een ondernemer moet bereid zijn kritisch naar zijn product of dienst te kijken. Zijn blik gericht hebben op de kwetsbaarheden en concurrentiegevoeligheid waardoor hij beter in staat zijn veranderingen in de markt op te vangen.  Scan je orderportefeuille eens op kwetsbaarheden.  Kijk eens wie je concurrenten echt zijn (of worden).  Inzichten over de buitenwereld geven dan input voor nieuwe plannen voor de eigen organisatie. Durf stil te staan bij wegvallende opdrachtgevers. Denk na wie je concurrenten nu echt zijn. En denk niet onmiddellijk aan gelijksoortige producten of diensten maar vooral aan onverwachte consumentenvoorkeuren en alternatieve oplossingsrichtingen die consumenten kunnen kiezen.  Neem desnoods een onafhankelijke adviseur als sparringpartner in de arm. Praat over je angsten en wijzigende omstandigheden die je noodzaken tot koerswijzigingen. plannenWacht niet tot het water al aan je lippen staat. Neem actie op de momenten die je in je “worst case” scenario hebt uitgewerkt.  Stel plan B in werking. Dikwijls hebben ondernemers een (te) groot vertrouwen in hun aanpassingsvermogen, hun intuïtief vermogen en hun creativiteit om zaken pragmatisch op te lossen. Dat maakt ze ook ondernemer. Maar laat het er niet op aankomen.  Neem zelf en tijdig de regie en bepaal de koers voordat het te laat is.

Oplossingen kunnen pijnlijk zijn.

Burea Zuidweg

Onlangs ontmoette ik Jacqueline Zuidweg. Zakenvrouw van het jaar 2012 en eigenaar van het gelijknamige bureau dat ondernemers helpt met het vinden van oplossingen via de schuldhulpverlening.  Zij doet een beroep op ondernemers om een plan B te hebben. plannen makenDe confrontatie aan te gaan met je nachtmerrie. De gemeentelijke diensten hebben nu al hun handen vol aan schuldsaneringen via BBZ en andere regelingen. Laat het niet zover komen en neem op tijd je maatregelen. Laat je informeren over wat wel en niet mogelijk is je bedrijf tijdig en adequaat aan te passen aan veranderende omstandigheden. Op het gebied van saneren, schuldsanering en doorstart is nog veel onduidelijkheid en schroom niet hierover na te denken en er gebruik van te maken. Het kan zomaar uw redding zijn. 

 

Wantrouwen in gouden marketingtips.

overzienbaarAls een ondernemer in een impasse zit, het even kwijt is, zich afvraagt hoe hij verder moet, is de verleiding groot om het antwoord te zoeken in “gouden tips” en bezweringen uit vakliteratuur of aansprekende persoonlijkheden.  Daar is niets op tegen als de ondernemer daarin inspiratie vindt om met nieuw elan naar zijn situatie te kijken. Het wordt benauwend als de ondernemer het antwoord denkt te vinden in bezweringen en dogma’s die zijn denken eerder beperken dan verruimen. Tips worden dan valkuilen. Zomaar wat voorbeelden.

Tip: Geloof in jezelf en je product.

Onlangs heb ik weer een schitterende lezing van Jos Burgers bijgewoond waarin Jos beweert dat (alleen) korting geven een teken van zwakte is. Je geeft de klant de indruk dat je te duur bent, je mogelijk ook in het verleden de klant te veel hebt laten betalen. Je stelt je bloot aan de verdenking dat je product of dienst niet in een goede relatie tot de prijs staat. Een zwakte bod. Je stelt in feite je geloof in eigen kunnen en de daarbij behorende faire prijs ter discussie. Een sterk punt van Jos. Gouden tip: “geef nooit korting”. Een valkuil van deze zelfverzekerde houding ligt in de zelfoverschatting. halfprice

Het miskennen van de markt(behoefte).  Doof zijn voor signalen van klanten kan leiden tot isolatie en uiteindelijk stilvallen van omzet en onderneming. De remedie is dan helder nadenken, klantsignalen omzetten in een passend aanbod en prijs.  Succesvolle ondernemers hebben de markt goed aangevoeld en hun klanten het gevoel gegeven van welbegrepen wederzijdse belangen.

Tip: Je klant serieus nemen.

Ondernemers die alert zijn op de veranderingen in de markt en hierop hun aanbod weten aan te passen nemen hun klanten serieus. Dat is wat anders dan dat wat je gedaan hebt, goed blijven doen. In dat geval is het stilstaan, erger nog, achteruitgaan. Denk aan de sterke veranderingen in het consumentengedrag en leeglopende winkelcentra. De meeste ondernemers zien in dat, ook na de economische crisis, het beeld van het verleden niet terugkeert.

winkelcentraHet internetwinkelen behoort inmiddels tot het reguliere koopgedrag van de consument. Kwaliteiten en prijzen worden transparant gemaakt via internet. Een loyale klant is hooguit een klant die gemak zoekt zolang hij niet verstoord wordt in het idee dat hij zichzelf te kort doet. Ook hier is de keerzijde dat je aanbod scherp en specifiek moet zijn. Passend bij de marktvraag en de marktontwikkeling. Te veel gericht zijn op de klantwens kan een klant gezwichte houding opleveren. Ondernemers richten zich steeds specifieker op klantsegmenten en betekenisvolle diensten en producten. Hier kunnen ondernemers vaak de samenwerking opzoeken om met gebundelde krachten een betere dienst te leveren dan men individueel zou kunnen. Je klant serieus nemen betekent ook je concurrent-collega serieus nemen. Elkaar versterken en samen de aantrekkingskracht op de markt uitoefenen.

vakliteratuurgroeimodel

Tip. Verdiep je in marketingliteratuur en vakstudies.

Natuurlijk wil je als ondernemer op de hoogte zijn van wat er in jouw markt gaande is. Maar te veel studie en analyse kan ook verstikkend werken op je intuïtie en spontaniteit. Is het niet zo dat de meeste succesvolle ondernemers geen academische titel hebben?  Zij hebben aangeboren antennes die ze inzetten om kansen in de markt te pakken. Gedurfd, risicovol, maar dikwijls door passie gedreven en met veel doorzettingsvermogen hun onderneming succesvol gemaakt. 

 strategie

Tip: Ontwikkel een duidelijke strategie.

Een bekend gezegde is, dat falende ondernemers pech hadden en succesvolle ondernemers een plan. Het is alleszins aan te bevelen planmatig te werk te gaan. Je plan uitwerken in een strategie en duidelijke doelen voor ogen te hebben is dus een tip. Ondernemers die dan vervolgens achterover leunen met de gedachte dat het klaar is, komen bedrogen uit. Plannen moeten geëvalueerd en, waar nodig, bijgeschaafd worden. Luisteren gaat dan soms boven praten. Luisteren is een kunst die niet iedereen verstaat. Interessant is de lezing van Susan Cain in dit verband die laat zien hoe introverte mensen in onze maatschappij stelselmatig onderschat worden. Zij laat zien dat introverte mensen een schat aan kunstzinnige ideeën hebben. Strategieontwikkeling is dus een permanent proces van aanscherpen en aanpassen op basis van signalen en resultaten.

denken

Conclusie.

De zoekende en explorerende ondernemer zal ontdekken dat de DO’s  ook tevens de  DON’Ts zijn. Overdrijf dus niet in het hanteren van gouden tips, bezweringen en zogenaamde wetmatigheden. Ze bestaan niet. Wat bestaat is de werkelijkheid, je eigen denkkracht en de manier waarop jij daar een passend antwoord op weet te vinden. Maak gebruik van je omgeving waarin niet alleen de expressieve mensen maar ook de introverte hun bijdrage leveren jouw en je onderneming op het goede spoor te zetten.

 

De mythe van leiderschap.

visie“Nederland heeft leiderschap nodig”. Zo maar een kreet die we regelmatig horen of lezen als we de complexiteit van onze samenleving even niet meer scherp in beeld hebben. Een medicijn als we geen panklare oplossingen vinden en we onze teleurstelling moeten uiten over zaken waar we last (geen voordeel) van hebben.  Hetzelfde zien we binnen bedrijven.  Teleurgestelde consumenten wijzen dan naar de falende leiders.  Ze hebben er een zooitje van gemaakt. Alleen maar oog voor hun eigen belang. Maar wat is dan de essentie van dat leiderschap?

nieuwe inzichtenNieuwe inzichten.

Dat in een sterk veranderende wereld ook nieuwe vormen van leiderschap gevonden moeten worden is voor velen wel duidelijk.  Leiders kunnen niet langer acteren op basis van macht en mandaat.  Nieuwe leiders helpen medewerkers en hun organisatie verder door te denken en te beslissen vanuit authenticiteit. Maar hoe werkt dat dan in de praktijk? Onlangs bezocht ik een seminar waarin de inleider van mening was dat nieuwe leiders zich eerst naar binnen moeten richten om te bepalen welke doelstellingen bevorderen of afremmen. En om dit idee bij de deelnemers te laten landen deed hij een concentratieoefening op basis van yoga. Ik begreep zijn betoog waar het om eenvoud en authenticiteit gaat. Doe gewoon, wees jezelf en denk na. Natuurlijk. Maar past de methode en de opgedane leerstof dan bij elke leider? Ik bleef daarin mijn twijfels houden en had ook moeite in het verhaal mee te gaan.

inhoud beleid

Contextueel.

Volgens moderne inzichten over leiderschap dienen leiders een duidelijke visie te hebben. Nieuwe leiders moeten inspireren. Ze zijn daadkrachtig en dienend tegelijk. Maar met hetzelfde gemak kun je zeggen dat leiderschap extreem contextueel is. Het is nu 50 jaar geleden dat John F. Kennedy in Dallas werd vermoord. Zijn presidentschap is bijna mythologisch en staat, bij de oudere generatie, als verfrissend en opmerkelijk in ieders geheugen . Er worden beschouwingen gegeven over zijn leiderschap. En wat blijkt; Kennedy staat niet in de boeken als een uitstekende president. Hij had een goed uiterlijk en kwam op tv goed op de kiezer over. Was dus mediageniek en bracht daarmee een nieuw naoorlogs elan. Maar deskundigen menen dat als hij in zijn presidentschap niet vroegtijdig gedood was zou de mythe over zijn leiderschap wel eens van een geheel andere aard geweest kunnen zijn.

president USAEen studie van de Harvard University toonde onlangs aan dat zelfs presidenten zonder  een visie het prima gedaan hebben. George H.W. Bush bijvoorbeeld hield niet van dat “visie” gedoe. Hij handelde (maar) naar bevindt van zaken. Opportunistisch welllicht. En dat pakte soms wel goed uit. In deze studie van Harvard worden alle verhalen over leiderschap en visie dus sterk gerelativeerd.

Of zoals Hans de Bruijn in een recent artikel beweert: “over leiderschap wordt wat afgeleuterd”. Ook in zijn analyse zien we dat wat vandaag werkt, morgen weer uitgewerkt is. Veel heb je dus niet aan boeken en publicaties die uitleggen wat de kenmerken van een goed leider zijn. Elk antwoord op de vraag naar de essentie van leiderschap is dus waar, net zoals het tegenovergestelde ook waar is.

De roep om leiderschap is meestal een teken van hulpeloosheid. Wij zijn dan het overzicht een beetje kwijt. “Doet u mij maar een portie leiderschap”.

Succesvoller omgaan met klanten.

klantkeuzes

klanttevredenheid

Meestal herinneren we ons een gebeurtenis door een bijzonder moment en het eindresultaat. Het bijzondere moment kunnen we een piekmoment  noemen. Het moment dat in je geheugen gegrift blijft als onlosmakelijk onderdeel van die gebeurtenis.  De traan van Maxima bij het huwelijk met Willem-Alexander. De kopstoot van Zinédine Zidane in de 110e minuut van de WK finale in 2006 Frankrijk – Italië.  De val van Johnny Hoogerland in het prikkeldraad tijdens de 9e etappe in de Tour de France, veroorzaakt door een volgauto van de Franse televisie. Zo heeft iedereen wel een geheugenanker bij een bepaalde historische situatie. Maar ook het eindresultaat is een dergelijk anker. Het Nederlands voetbalelftal dat in 1988 het EK won. Ons geheugen wist dan de soms magere en nipte overwinningen in de voorrondes. Voor ons geheugen telt het resultaat. Hoe kunnen we deze inzichten gebruiken in contacten met onze klanten? Zijn piekmomenten te creëren?

Hoe klanten te verleiden?

kopstoot

klanten verleiden

Met de wetenschap dat een piekmoment en het eindresultaat bepalend kunnen zijn of en hoe klanten zich een situatie (ons) herinneren, daag ik u uit u zich de vraag te stellen hoe dat zit in de relatie met úw klanten. Ervaren zij het contact dat ze met u, uw onderneming, uw product of dienst hadden als een levendige en plezierige ervaring gevoed door een bijzonder piekmoment? Is het eindresultaat van hun (koop) beslissing gebaseerd op een positief eindoordeel van eerdere gebeurtenissen? Een loyale klant is immers meer dan een tevreden klant. Loyale klanten kopen meer en bevelen u aan. Gaat u eens na hoe u uw contacten met de klant heeft opgebouwd. Wat is de aanleiding voor contact? Hoe onderhoudt u dat contact? Speelt u bewust met het idee om er een piekmoment van te maken?

Zo hoorde ik van een ondernemer dat hij frequent zijn klantenbestand belt met alleen de vraag: “Hoe gaat het met u?”. En na wat belangstellend gepraat met de klant hangt hij op. Geen verkoopgesprek. Geen bijzonder aanbod. Geen gevraag naar de (on)bekende weg van klanttevredenheid. Nee, gewoon even belangstelling tonen en ophangen. Dat ervaart de klant als bijzonder. Dat blijft hangen als ongewoon. Een piekmoment.  Je moet maar durven. Maar wel bijzonder.

De klant als promotor.

promotor

emotie

Veel bedrijven zijn in deze tijd druk met de vraag naar klantloyaliteit. Ondernemers zijn zich ervan bewust dat alleen een tevreden klant onvoldoende  is als antwoord op de vraag of dat ook een loyale klant is. Een tevreden klant ervaart uw prijs – kwaliteit als voldoende, uw service als standaard, uw aanbod als normaal. Maar u weet hoe snel dat kan veranderen. Een concurrent heeft een bijzonder of beter aanbod en weg is de klant. Voor loyale klanten is meer nodig. Dat extra’s zit niet in de “harde” kant van uw presteren (prijs, product, leveringsvoorwaarden etc.) maar veelmeer in de “zachte” kant van uw prestatie. Het persoonlijke contact, de klant het gevoel geven dat hij bijzonder is. De klant echt kennen. De klant het gevoel geven dat hij altijd van rechts komt. De klant weten te verrassen. Het over performen op verwachtingen. Als u dat voor elkaar heeft dan heeft u een loyale klant die bereid is u aan te bevelen.

NPS indicator

NPS indicator

De NPS indicator.

Een methode om dat in beeld te brengen is de NPS indicator. NPS staat voor Net Promoter Score. In dit systeem laat u de klanten een oordeel geven over uw prestaties op een schaal van 1 tot 10. Klanten die u een 9 of 10 geven zijn klanten die u als promotor mag aanduiden. Zij zijn bijzonder tevreden, ervaren een band met u en zijn bereid u aan te bevelen. Klanten die u een 7 of 8 geven zijn tevreden. Zij blijven zolang ze geen reden hebben weg te gaan. Zij ervaren u als gewoon, normaal en als een goed adres. Maar als er door uw buurman een beter aanbod op de markt wordt gebracht en zij verleid worden met een beter aanbod, dan gaan ze. Deze klanten zijn als het ware neutraal. U hebt ze, maar u kunt ze ook snel weer kwijtraken. En tenslotte zijn er de klanten die u een cijfer van 1 t/m 6 kunnen geven. Dit zijn klanten die ooit zaken met u gedaan hebben maar daar geen bijzondere ervaring aan hebben ontleend. Zij zijn uw kritische klanten. Klanten die niet als vanzelfsprekend bij u een volgend keer zaken doen. Ze shoppen met even groot plezier naar uw concurrent.

In de NPS score wordt nu gekeken naar het verschil in percentage van de promotors en de critici. Veel bedrijven zien hier een negatief getal. Banken bijvoorbeeld zien percentages van -8 (Rabo) tot -20 (AA en ING bank). Bedrijven met een + zijn schaars. Apple is (was) een positief voorbeeld met een + 60. De vraag is welk effect het overlijden van Steve Jobs  heeft en de strategische keuzes die het huidige management bij Apple nu maakt zullen hebben? Aan een positieve score moet voortdurend gewerkt worden.

klanttevredenheid

klantloyaliteit

Heeft u veel loyale klanten?

Kortom, de vraag is hoe uw NPS score er uit ziet? Heeft u meer promotors dan critici? En rekent u zich niet te snel rijk. Immers uit veel klantsystemen blijkt een behoorlijke discrepantie tussen wat uw medewerkers aangeven als belangrijkste oorzaak van klantverlies (prijs, product, leveringsvoorwaarden) en dat wat uw klanten aangeven als werkelijke reden tot vertrek (service, aandacht, houding, mentaliteit etc.). En vergeet niet; de klant heeft altijd gelijk, ook als hij ongelijk heeft. Het is immers uw omzet die u verliest. Wees dus zuinig op uw klanten.

Ondernemersplan zonder tekst.

teambespreking

denkproces

Na deze mooie zomer breekt de tijd weer aan dat veel ondernemers met hun managementteams bijeenkomen om de strategie van hun onderneming kritisch tegen het licht te houden. De plannen voor de komende periode worden voorbereid. Dikwijls worden deze brainstormsessies voorafgegaan met het indienen van divisieplannen en budgets maar dan is een strategische sessie niet veel meer dan een optelsom van suggesties en, erger nog, meer van hetzelfde. Het resultaat is dan weinig inspiratie voor koersveranderingen en aanpassingen op nieuwe marktkansen. Hoe pakt u als ondernemer deze sessie aan?

Canvas business model.

Een model dat wel uitdaagt tot creatief denken is het canvas business model. Het canvas en de visuele denktechniek zijn extra effectief door er met een groep mee te werken.  Het bevordert de totstandkoming van een gezamenlijk beeld en taal en is een geschikt discussieformat.

teambespreking

Canvas

Het canvas business model en de bijbehorende denktechniek biedt ondernemers een visuele   en systematische techniek om zelf hun bedrijf te analyseren en te innoveren.  In tegenstelling tot andere modellen of een uitgeschreven businessplan, maak je met dit model een totaalplaatje op één pagina. Het is vooral een praktisch toepasbare beslistool: wat gaan we wel en niet doen? Daarnaast ook zeer geschikt voor het presenteren van je bedrijf of het uitwerken van innovatieve producten of diensten . Het is snel aan te leren en eenvoudig toe te passen.

De negen bouwstenen.

Canvas staat feitelijk voor een schilderij waarin business modellen worden getekend. Met negen bouwstenen (stappen) wordt de ondernemer geholpen om tot nieuwe plannen en inzichten voor zijn onderneming te komen. Het model is vooral visueel en voorkomt lange vergadersessies in de boardrooms. Het model is vooral geschikt in tijden van crisis waarin bedrijven op kruispunten van wegen staan en op zoek zijn naar nieuwe verdienmodellen. Bedrijven worden in de huidige tijd telkens uitgedaagd zichzelf opnieuw uit te vinden. Succesvolle bedrijven gaan juist ten onder als ze bang zijn de stormbal te hijsen in een veranderende samenleving en managers hebben die bij voorkeur bezig zijn hun eigen carrières veilig te stellen. (zie het bankwezen). Met de negen stappen van het model kunnen teams zich richten op actie en lange termijnvisie.

Start-ups hebben het makkelijker.

starters

Starters

Vooral starters en doorstarters hebben baat bij dit model. Zij hebben niet de last van vastgeroeste rituelen en (denk) patronen zoals bestaande bedrijven dat kunnen hebben. Een advies hierbij is wel dat alle negen bouwstenen goed in kaart moeten worden gebracht. Het moet samenhangend zijn. Businessmodellen hebben in deze snelle technologische wereld een beperkte houdbaarheidsdatum. Het vraagt dus om een voortdurende kritische toets en evaluatie van de bouwstenen. Het model is geen tovermiddel. Het daagt ondernemers en teams uit zich te engageren. Alexander Osterwalder, auteur van het boek Business Model Generation, vergelijkt het model met een Zwitsers zakmes. Je kunt er heel veel mee maar niet alles. Het engagement en de creativiteit van je team zal uiteindelijk het succes bepalen.

Hoge prestaties

Oplossingen

Oplossingen in teamverband

In dit verband is de opvatting van André de Waal, professor aan de Maastrichtse School of Management interessant. Hij stelt dat de vraag of een onderneming wel of niet succesvol is voor een groot deel afhangt van het menselijke gedrag. Je komt dan uit op; motivatie, interesse en organisatiegedrag. High Performance Organisaties (HPO) hebben vijf belangrijke pijlers: (1) kwaliteit van management, (2) continue verbetering en vernieuwing, (3) focus op de lange termijn, (4) openheid en actiegerichtheid, (5) kwaliteit van medewerkers. Binnen deze HPO bedrijven is het vertrouwen in de baas een belangrijk element. De Waal geeft aan dat bij veel bedrijven met name twee van de vijf  pijlers lastig zijn. Als eerste de pijler van de kwaliteit van het management. In een cultuur waarin het ritueel geldt dat specialisten promoveren tot manager kan het mis gaan. Niet iedereen is een geschikte manager. Een tweede kwetsbare pijler is de continue verbetering en vernieuwing. Vaak hebben bedrijven een overkill aan projecten en processen. Bewijsdrang van managers en divisies. Projectdiarree. Kies een beperkt aantal projecten en doe die goed. Het voortdurend vervangen van managers die het bed komen opschudden en dan weer verdwijnen is niet de meest voor de hand liggende oplossing. Het belemmert een gezonde doorstroming binnen het bedrijf. Interne talenten zetten dan hun hakken in het zand. Beter is, zo stelt de Waal, om als ondernemer je kennis actueel te houden en mensen in te huren die je raadgeven en van buiten een frisse blik meegeven.

Het belang van het Waarom.

vrijheidOndernemingen die zich bewust zijn waarom ze zijn ontstaan hebben meer succes, meer invloed, zijn innovatiever en hebben de beste overlevingskansen. Tot deze opmerkelijke opvatting komt Simon Sinek. Zijn TedX presentatie spreekt tot de verbeelding. Zijn boek over de Gouden Cirkel gaf mij de inspiratie zijn even simpele als duidelijke analyse over succesvol ondernemerschap tot me te nemen. Een ondernemersmodel dat terugvoert naar de authenticiteit van de ondernemer en de onderneming. Niet de winst van de onderneming is de reden van bestaan maar het waarom. Winst is slechts een resultaat. De vraag naar wat de oprichter en leider inspireert is relevant. En de vraag of de onderneming dat nog voor ogen heeft.  Alles begint met het waarom.

                        golden circel

 

Het waarom, hoe en wat.

Sinek noemt dat zijn Gouden Cirkel. Het begint van binnenuit. Met de vraag Waarom. Elke onderneming heeft een Wat. Ze beschrijven hun producten of diensten en bieden die te koop aan. Een onderneming die wil verklaren waarom haar product of dienst onderscheidend en uniek is is bezig met de Hoe vraag.  Het kan zitten in een bijzondere verkoopformule, een bijzonder procedé, een exclusief talent of competentie van medewerkers. Maar een bedrijf dat authentiek is is een bedrijf waarin leiding en medewerkers duidelijk maken Waarom ze doen wat ze doen. Het motief, het geloof, de bestaansgrond van het bedrijf. Dit zijn motieven die aan de oprichting van het bedrijf vooraf gaan. Bij elke marketinguiting moet dat grondbeginsel doorklinken. Dat maakt ondernemingen krachtig en waarachtig. De markt wordt geraakt door het geloof in de principes van de ondernemer. Niet de winst maar de dienende functies. Het bereiken van relevante doelen en realiseren van heldere principes en uitgangspunten.

Zo was Bill Gates gedreven door het idee dat elk gezin moest beschikken over een personal computer die gemakkelijk toegang verschaft tot informatie. Dus niet alleen de grote bedrijven met een IBM systeem. Ook zijn tijdgenoot Steve Jobs ging er van uit dat elk individu onafhankelijk moet zijn en zich moet kunnen verzetten tegen de grootmachten. Het waren de uitgangspunten uit de hippie tijd van de jaren 60.

En juist deze principes van informatie beschikbaarheid, onafhankelijkheid en onderscheidend zijn de leidende principes in hun bedrijven.

Medewerkerwaarde staat primair.

De grondlegger van de onderneming met zijn oorspronkelijke visie, zijn eigenwijsheid, doorzettingsvermogen zoekt in de beginfase medewerkers die zijn idealen delen. Zo ontstaat een organisatie waarin medewerkers hetzelfde idee uitdragen als dat van de oprichter. Alle neuzen staan in dezelfde richting. De oprichter is zich er van bewust dat als hij tevreden medewerkers heeft hij, bij gevolg, werkt aan tevreden klanten. Tevreden klanten genereren een positief bedrijfsresultaat en uiteindelijk dienen die de belangen van stakeholders en shareholders. Het begint dus met medewerker belang centraal te stellen. Klanten kopen dan niet wat je doet maar waarom je het doet.

Perverse beloningen en bonussen. 

leiderschapOrganisaties die alleen nog maar bezig zijn met de vraag hoe en wat ze produceren benoemen managers en medewerkers die zich alleen voor die doelen inzetten. Ze raken het waarom kwijt. De kloof tussen vision (het waarom van de ondernemer) en mission (hoe uit te voeren) wordt alleen maar groter. Exorbitant betaalde managers en perverse bonusstructuren houden zich niet meer bezig met de vraag naar de ontstaansredenen van de organisatie maar alleen nog met de vraag hoe de organisatie running te houden. Moeilijke tijden worden opgevangen met nog meer rationalisatie. Met hoge beloningen wil men hogere inzet en productiviteit bereiken. Meer van het Wat en een nog efficiëntere Hoe. Topsalarissen aan managers die het bedrijf vervolgens uit eigen belang kaalvreten en de oorspronkelijke principes van het bedrijf uithollen. Het worden leiders die het verschil tussen manipuleren en inspireren kwijtraken.

Leiderschap.

Sinek merkt op dat het leiden van een onderneming die gedreven wordt door de Waarom vraag dikwijls een duo leiderschap heeft. Een leider met het oorspronkelijke idee. De visionair, de gedrevene. De man die op de voorgrond staat, die exponent is van het gedachtegoed. Achter hem staat zijn rechterhand. Dikwijls meer introvert maar uitstekend in staat de Hoe vraag te beantwoorden. De visie om te zetten in structuur en organisatie. Duo’s die elkaar vaak al van kinds afaan kennen, schoolvrienden. De Wozniak naast de Steve Jobs. Bill Gates  en Paul Allen,  De Vroom & Dreesman.  Of duo’s met de chemie van de familieband;  De gebroeders Wright,  Walt en Roy Disney, Albert en Gerrit Jan Heijn, Anton en Frits Philips.

succesDe één heeft het idee de ander het plan. Het Waarom-type en het Hoe-type. De een maakt het vision statement de ander maakt het mission statement. De transitie van verbeelding naar realisatie. Deze leiders hebben begrepen dat manipulatie wel kan leiden tot transacties, maar niet tot loyaliteit. Als bedrijven het waarom en het wat laten vervagen dan kunnen ze aan hun succes ten ondergaan. We weten dat loyale klanten en medewerkers er toe doen in zware tijden.

 

 

Jonge aanstormende leiders.

managementtrainingElk jaar maken leden van diverse Rotaryclubs hun agenda een weekend vrij om jonge aanstormende talenten te coachen op hun leiderschapskwaliteiten.  Deze veelal jong afgestudeerden oriënteren zich op hun maatschappelijke mogelijkheden en zijn bereid hun leiderschapstalenten te toetsen aan realistisch nagebootste praktijksituaties.  Ze laten zich de kritische analyses en observaties van ervaren ondernemers en leidinggevenden een weekend lang ondergaan. Een nuttige ervaring voor de jonge talenten maar zeker ook voor de coaches. Het leidde mij, als coach, tot de vraag; wat is dat nou precies;  leiderschap? Leiderschap is niet hetzelfde als managen. Leiders kunnen inspireren en beïnvloeden. Managers kunnen organiseren en doelen bereiken. Maar, wanneer ben je succesvol?

De apenrots.

hierarchieIn de gesimuleerde werkelijkheid komt de jonge pas benoemde managing director van een multinational kennismaken met de leden van de Raad van Bestuur. De directeur wordt gevraagd hoe hij  (of zij) een aantal specifieke problemen binnen zijn divisie te lijf zal gaan. In deze eerste ronde van aftasten en sfeer proeven wordt bij de meeste kandidaten duidelijk hoe lastig het is de hiërarchieke gevoeligheden te onderkennen en doordrongen te zijn van, wat ik zelf voor het gemak benoem als, de apenrots. Wie stuurt wie aan? Wie legt verantwoording af aan wie? Waar zitten de verborgen agenda’s? De voetangels en klemmen. Hoe profileer ik mij in de arena van baasjes? Hoe taxeer ik de complexiteit van belangen en gevoeligheden? Kortom, het verkennen van het speelveld, zo u wilt mijnenveld, in ondernemersland.

Stijlen van leiderschap. training

Uiteraard wordt de jonge managing director geconfronteerd met een kritische ondernemingsraad. Nu komt het er op aan hoe ons jonge talent zich profileert. Hoe gaat hij om met de dilemma’s van rendementsbesef versus medewerkersbelangen? Of gaan deze belangen toch ook weer samen? Toont hij kracht en visie en weet hij te overtuigen? Toont hij begrip en compassie met de werkvloer en weet hij vertrouwen te wekken? Houdt hij zich als “de baas” staande?

De vraag dringt zich op (bij mij als coach) welke factoren bepalend zijn voor een succesvol leider. Is dat de persoon met de meest briljante ideeën? De duidelijkste visie op de toekomst? De verbaal sterkste en communicatief vaardigste? De beste people manager met een geweldig inlevingsvermogen? De persoon die het handigste in de slangenkuil van belangen weet te manoeuvreren? De slimste onderhandelaar die met de beste deal uit het traject komt? De charismatische persoonlijkheid die rust en kracht uitstraalt en standvastig blijft met zijn ideeën? De aanjager en inspirator die het beste van zijn collega’s naar boven weet te brengen?

Weg van de eenvoud.

de wegDit is de titel van het boek dat Godfried IJsseling schreef over hoe leiders proberen controle te houden over problemen waarmee we ons geconfronteerd zien in een maatschappelijke en organisatorische omgeving die steeds complexer wordt. Lange tijd hebben we in onze samenleving de complexiteit proberen te bezweren door er nog meer complexiteit aan toe te voegen. We maakten procedures en regels die bijna niemand nog begrijpt. We probeerden met regels en procedures het leven eenvoudiger te maken maar moesten erkennen dat we er in doorgeschoten zijn. Het werd niet eenvoudiger maar ingewikkelder. Juist in een omgeving die steeds complexer wordt groeit de noodzaak te komen tot een eenvoudige aanpak. De persoonlijke ontwikkeling van de leider  vormt de basis van een goed resultaat. Het gaat uit van betrokkenheid en vakmanschap.

Van oudsher hing leiderschap samen met ontzag. Maar de laatste jaren zien we een felle discussie over bonussen en salarissen. Sommige leiders worden gezien als graaiers.  De wens komt op naar leiders als mens. Met name in de politiek is deze ontwikkeling te zien. Er wordt authentiek leiderschap gevraagd. We nemen geen genoegen meer met hooghartigheid en door de positie beschermd profileren. Maar als vervolgens blijkt dat leiders ook feilbare mensen zijn komen we vanzelf in een crisis van leiderschap in alle sectoren van overheid en bedrijfsleven.

Er ontstaat een vertrouwenscrisis. Het gevolg daarvan is dat we dan vragen om sterke leiders, maar geen autoritaire. “wees jezelf, maar wel zoals ik dat graag zie” en zie hier, de bijna onmogelijke opdracht. En dan blijkt dat naast een leiderschapscrisis ook sprake is van een “volgerscrisis”.  Leiders bestaan dan bij de gratie van hun volgers. Zij die bereid zijn hun vertrouwen te schenken.

basisProfessioneel leiderschap gaat veel verder dan kennis en kunde. Een effectieve omgang met een complexe realiteit kan door de hedendaagse leider niet gevonden worden in trucs, vaardigeden, snelle oplossingen en recepten.  Volgens Godfried zal de grondhouding van de leider fundamenteel moeten wijzigen. Een grondhouding van controle en beheersing zal zich moeten wijzigen in een grondhouding gericht op vertrouwen en loslaten.

De nieuwe leider zal op zoek dienen te gaan naar de eigen ik. De echtheid of authenticiteit van de leider moet gevonden worden. De warme jas van je beschermende persoonlijkheid kan veiligheid bieden maar ook je persoonlijke ontwikkeling en openstaan voor nieuwe impulsen, in de weg staan. Het is belangrijk deze mechanismen goed te begrijpen en je bewust te worden van het ontstaan van je persoonlijkheidsjas (aangeduid als blauwe plekken). Achter die blauwe plekken ligt de kern of de essentie van elke nieuwe talentvolle leider.

talentOpbrengst van coaching.

De zin van dit trainingsweekend lag in de ambitie en uitdaging van de jonge kandidaat leider deze blauwe plekken te willen ontdekken. Daarvoor open te staan. Op zoek te willen gaan naar de eigen kern en essentie. Geholpen door waarnemingen van ervaren ondernemers. Ook zij hebben die blauwe plekken en zijn bereid de nieuwe generatie managers daaraan te spiegelen. Mooi dat dat kan in een veilige en leerzame omgeving. De maatschappij heeft behoefte aan deze talentvolle en enthousiaste jonge ondernemers.

Touwtjes stevig in handen

ondernemerschapOp zoek naar de typische eigenschappen van het familiebedrijf sprak ik met Jan Langman, directeur eigenaar van Touwfabriek Langman in Nijkerk. Jan is de jongste generatie in een familiebedrijf van touwslagers daterend uit 1750. Dus vele opa’s gingen Jan voor. In het gesprek bleek al spoedig dat de moderne aanpak van bijvoorbeeld internet marketing zich uitstekend laat verbinden met het eeuwen oude touwproduct. Ondanks crisis en terugval van belangrijke afnemers ziet dit bedrijf kans de productie op peil te houden. Vele nieuwe marktpartijen hebben zich aan Langman verbonden door samen innovatieve  toepassingen te ontwikkelen.  Een mooie ontmoeting met een jonge onderzoekende ondernemer.

Internet marketing.

visieIn 1996 had Jan als HEAO student al snel door dat de wereld van internet interessante perspectieven bood voor de afzet van touw. Een product dat tot die tijd door zijn vader en grootvaders consistent op de markt kwam voor grotendeels de vele toepassingen bij botenbouwers en watersporters. Watersport was een hype voor de traditionele touwslagerij van zijn familie. Jan vroeg een domeinnaam aan en zette als pionier een eerste website op. Tot zijn verrassing was de Amerikaanse markt direct geïnteresseerd. De bedrijfstelefoon, bedrijfstelefoon, die ´na werktijd doorgeschakeld was op de huistelefoon, werd continue gebeld met vragen over het product, de prijs en de leveringsvoorwaarden. De website sloeg aan en dat betekende dat in 2000 een nieuwe productieruimte nodig was om de hoeveelheid orders te kunnen verwerken. Een gouden greep.

Innovatie. 

koppelingVia internet boorde de nieuwe generatie dus vele nieuwe markt opportunity’s aan. Inmiddels beslaat het assortiment van de touwfabriek meer dan 3500 producten. Deze producten worden tijdens beurzen in binnen en buitenland weer aanleiding tot contacten met potentiële afnemers in vele nieuwe branches. In hun testcentrum worden telkens oplossingen gevonden voor nieuwe producten. Nieuwe toepassingen worden ontwikkeld en in productie genomen. Vader Henk die nog regelmatig op de zaak actief is zegt: “Eigenlijk zeggen we nooit nee tegen een klant. We zijn nieuwsgierig naar de marktvraag en zoeken naar oplossingen waar de klant behoefte aan heeft. Soms liggen we er een paar nachten van wakker maar met de ervaring, expertise en vooral de passie voor ons product komen we er altijd uit. En als de rendementen niet onmiddellijk gelijklopen met de productie dat doen we het als directie toch even zuinig aan!”  Dat tekent het ondernemerskarakter van het familiebedrijf.

Nieuwe markten. 

tassenDe nieuwe generatie zit ondertussen niet stil. Jan heeft ontdekt dat zijn website en regelmatige updates daarvan, niet alleen vraag oproept uit de zakelijke markt maar ook uit de particuliere markt. Ook afnames van kleine hoeveelheden zijn thans voor de touwfabriek te behappen. Met zijn kennis van de internet marketing heeft hij een webwinkel geopend waarin hij een groot assortiment kan aanbieden. Via deze toepassing stuit hij regelmatig op nieuwe marktpartijen, zoals de Italiaanse tassenmarkt waarvoor hij een grote hoeveelheid kleine touwtjes levert die als modern tashengsel fungeren. Kleine testorders worden dan weer grote orders als blijkt dat de modegevoelige markt van tassen en accessoires hier om vraagt.

Personeel/ontwikkelingsbeleid. 

spanningWat betekenen deze innovaties en snelle omschakelingen van de marktvraag voor het bedrijf en de medewerkers? Hier ziet Jan een punt van aandacht. Veel productiemedewerkers zijn door en in het bedrijf geschoold. “Onze omgang met de medewerkers in het familiebedrijf is soepel, vriendelijk en zelfs familiair. Dat verdraagt zich niet altijd met de wens van een strak productieproces, hoge efficiency en doelmatigheid. We trainen dus constant “on the job”. Via jobrotation proberen we voortdurend onze medewerkers multi inzetbaar te hebben en ook mee te laten groeien met de eisen van de tijd en klant. Een ontwikkelingsproces dat toch de nodige aansturing en bijsturing vraagt. Uiteindelijk biedt meegaan met een veranderende markt en ontwikkeling en bijscholing van onze medewerkers de beste kansen voor onze continuïteit.” En zo is het maar net in het familiebedrijf.